Как проводить трансформацию: кейсы компаний и рекомендации

Изменения в организации, или трансформация, — это регулярная мера, к которой рано или поздно прибегают все руководители. Под трансформацией мы подразумеваем крупное изменения одного или нескольких элементов организации — например, оргструктуры — для достижения какой‑то большой цели в будущем

Чтобы вовремя понять, что пора трансформироваться, нужно учитывать текущую обстановку в компании и планы на будущее. Подробнее все ситуации мы уже разбирали здесь. Следующий шаг — определить, где именно нужны изменения и какие. В этом тексте мы сосредоточимся на том, с чего начинать внедрять изменения, о чём не забыть до и во время трансформации и как разные элементы организации влияют друг на друга

#note

Главное правило: нельзя изменить один элемент организации, никак не повлияв на другие

О том, какие именно элементы организации можно выделить, написана куча статей. Также существует множество моделей дизайна организаций: McKinsey 7s, Звёздная модель Гэлбрейта, Weisbord’s Six-Box Model, Модель конгруэнтности Надлера-Ташмена, Модель Бёрка-Литвина, etc.

Эти и другие модели по‑разному показывают границы элементов организации. Но если «поставить» их рядом, можно увидеть одну и ту же картину, написанную разными красками. Все они говорят об одном и очень важном: нельзя трансформировать один из элементов, никак не повлияв на другие. Изменения в одном элементе организации всегда отражаются на функционировании других. Давайте разберём это на примере разных компаний.

<<telegram-typical>>

#section-white-start

Мы выделяем 4 элемента организации:

#list-small

1. Cтратегия и цели
2. Cтруктура
3. Процессы
4. Люди

Стратегия и цели

#list-small

• Цель компании — это результат или конечное состояние, на которое направлены все усилия команды. Здесь мы отвечаем на вопрос: «Чего мы хотим достичь?» Большая цель всегда декомпозируется на достижимые цели других уровней —«измеримые шаги», которые нам нужно пройти на этом пути.
• Стратегия компании — это подход, который мы используем, чтобы прийти к большой цели. Ответ на вопрос: «Как мы будем это делать?» Тут снова хотим напомнить про книгу Ричарда Румельта Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters.
• Цели и стратегия неразрывно связаны между собой: стратегия всегда ведёт к цели компании. Статистика же показывает, что 80–85% мировых компаний живут без стратегии. А здесь — Майкл Портер и Роджер Мартин даже объясняют почему.

Оргструктура

#list-small

• Какие в компании есть единицы оргструктуры (команды, департаменты)
• Какие роли есть в командах и почему они такие
• Как единицы оргструктуры и роли взаимосвязаны друг с другом
• Как изменяется набор единиц оргструктуры и взаимосвязи при масштабировании команды

#section-white-end

Как изменения в одних элементах организации влияют на другие: кейс Microsoft

_{До начала трансформации}

• Когда Сатья Наделла стал генеральным директором Microsoft в 2014 году, компания была известна своей токсичной и конкурентной культурой. До 2014 года в Microsoft было пять направлений бизнеса. Большая часть прибыли поступала от Windows и Office — взаимоотношения этих двух команд порождали и токсичную конкурентную среду.
• Дело в том, что части Microsoft конкурировали между собой сильнее, чем с рынком. Как говорил директор по персоналу Microsoft Пино, разные продукты могли бороться за одного и того же клиента. Обособленность направлений бизнеса, проявление внутренней конкуренции и, как следствие, токсичной среды — всё это провоцировали структура и процессы Microsoft.

#separator

_{Microsoft после трансформации}

• Стратегия и цели. Сатья Наделла переработал цели Microsoft. Продукты и платформы больше не существуют как обособленные группы. Вместо этого все фокусируются на ограниченном наборе общих целей.
• Структура. Помимо целей Сатья Наделла, перестроил структуру. Сегодня около 20 компаний Microsoft делятся на три больших сегмента: cloud, productivity software and business processes, а также personal computing. Каждый из них содержит один из прибыльных сторонников, которые ранее открыто конкурировали между собой.
• Процессы. Казалось бы — самые прибыльные единицы бизнеса так и остались обособленными в структуре организации. Что изменилось? Наделла оптимизировал процессы в компании и объединил направления не только общими целями, но и общими функциями. Так, процессы во всех сегментах стали совместно работать на новые цели. Изменения в структуре и целях поспособствовали изменениям в процессах: принципах взаимодействия людей и бизнес-процессах.
• Люди. Ещё до трансформации Сатья Наделла заявил, что одним из его первых фокусов будет работа над корпоративной культурой. До реструктуризации сотрудникам не хватало общей цели, структура и процессы провоцировали внутреннюю конкуренцию — это способствовало потере мотивации всех сотрудников и даже могло снижать их вовлеченность. Устранение разрушительной внутренней конкуренции было бы невозможным без изменения в других частях организации.

#section-white-start

Процессы

#list-small

• Бизнес-процессы (как мы создаём и продаём продукт / услугу)
• Процессы управления (целеполагание, планирование)
• Процессы взаимодействия между командами и внутри команд (по каким вопросам мы взаимодействуем с другими командами и внутри команды, какие используем каналы коммуникации и другое)
• Процессы работы с людьми / HR-процессы (система мотивации, найм, онбординг, увольнения)

Люди

Люди — это ваша команда. С одной стороны — это то, какие у ваших сотрудников функции, знания и совокупность компетенций. С другой — их взгляды на рабочий процесс и принципы принятия решений, то есть культура.

#section-white-end

Как изменения в одних элементах организации влияют на другие: кейс из опыта TYPICAL

Посмотрим на ещё один кейс — пример из нашего опыта работы с клиентом. Уже около года мы вместе работаем над перестройкой оргструктуры и хотим поделиться наблюдениями.

_{Компания до трансформации}

• Стратегия и цели. Когда мы пришли, в компании не было общих целей и стратегии: две части бизнеса работали независимо друг от друга, хотя были тесно связаны между собой. Новые продукты и инициативы часто запускались руками самого основателя, без оглядки на прошлые инициативы и без чёткого понимания конечного результата.
• Структура. Штатное расписание компании не соответствовало действительности — люди не знали, за что они отвечают, в каких командах они находятся, с кем взаимодействуют или даже, кто их руководитель.
• Процессы. Свободное перемещение сотрудников между ролями не давало выстроить процессы взаимодействия между командами и даже внутри команд — задачи были рассогласованы, поступали от разных людей, крупные инициативы сотрудники ходили согласовывать с акционерами.
• Люди. Сотрудники компании делились на два лагеря — «люди-универсалы», которые закрывали сразу несколько функций, и те, кто изолированно фокусировался на одной узкой области, которая самостоятельно не несла никакой бизнес-ценности. Это создавало неравномерную нагрузку на команду. Первые получали много задач, потому что были инициативными и с ними было комфортно работать. Вторые — наоборот, оставались не у дел. Это снижало мотивацию и вовлеченность сотрудников.

#separator

_{Первые результаты трансформации}

• Стратегия и цели. Мы сформулировали стратегию и цели компании. На этом этапе мы выделили два бизнес-направления — экспансия и запуски в новых регионах + развитие текущих регионов, и сформулировали для них цели по SMART. Теперь целями был конечный и измеримый результат, а не просто набор активностей.
• Структура. Чтобы организовать достижение целей на уровне компании, мы разграничили обязанности между основателями и внедрили прослойку CEO-1 руководителей. Каждый из них отвечает за согласованность задач своей команды в каждом из направлений, состав и компетентность команд и консистентность практик. Помимо этого, мы объединили людей в кросс-функциональные команды — так, в них появились представители разных функций бизнеса (продукта, разработки, коммерции и операционной части бизнеса). Благодаря всем этим изменениям в структуре стало возможным декомопозировать цели на команды и назначить ответственных.
• Процессы. Как только руководителям стало понятно, за что они отвечают, кто их руководитель и с кем они работают, появились процессы синхронизации и контроля. Теперь стало возможным работать прозрачно и решать вместе сложные задачи, которые затрагивают несколько команд.
• Люди. Проблема перегрузки сотрудников тоже постепенно решается — люди привыкают, что большую часть задач они решают вместе с другими функциями и людьми, а не единолично. Это культурное изменение. Теперь сотрудники больше ориентированы на коллаборацию и работают с оглядкой на коллег.

Смена оргструктуры обязательно сопровождается изменениями в зонах ответственности людей. Логично, что когда ты делаешь что‑то в первый раз, то совершаешь ошибки. Чтобы представители функций уверенно вступили в свою новую лидерскую роль, мы разработали для них инструменты постановки целей и задач и управления результатом и научили ими пользоваться.

<<trial-grey>>

О чем важно не забыть до и во время трансформации

_{На этапе подготовки}

1. Оцените свою команду по изменениям и убедитесь, что хотя бы у одного человека есть компетенция «управление изменениями». Если нет — привлеките внешнего эксперта. Трансформация — это сложный и стрессовый процесс. Важно, чтобы вам хватило набора компетенций в вашей команде для полного внедрения новых процессов.
2. Определите, какие проблемы вы хотите решить трансформацией и почему это необходимо. Посмотрите на цели и стратегию, структуру, процессы и людей в своей компании и задайте себе вопрос: «Что в каждом элементе может вызывать эту проблему или проблемы? Что вообще на них влияет?»
3. Определите, что конкретно вам нужно изменить для решения этих проблем и как это отразится на других элементах организации. Исходя их этого постройте чёткий роадмап — что вам нужно сделать до внедрения изменений, чтобы ничего не сломать; какие будут шаги внедрения изменений; за чем особенно нужно проследить после.
4. Не забудьте заранее подумать, как вы будете измерять успех трансформации. Здорово, если это будут метрики в каждом элементе организации. Замеры нужно делать до внедрения (чтобы определить вашу отправную точку), во время внедрения (чтобы следить за прогрессом и вовремя находить проблемы) и после внедрения (чтобы оценить успех трансформации).

#separator

_{На этапе внедрения}

1. Организуйте прозрачную коммуникацию об изменениях. Регулярно рассказывайте сотрудникам, что, когда и как будет меняться, кто за это отвечает и что требуется для этого от команды.
2. Двигайтесь поэтапно — не торопитесь пройти весь роадмап за месяц и внедрять изменения сразу во все элементы. Шаг за шагом внедряйте по одному изменению, следуя своему роадмапу.
3. Будьте готовы к откатам и не воспринимайте их как поражение. Экспериментируйте с разными форматами внедрения, и вы придёте к результату.