Закрытая группа для современных руководителей

Я вообще-то CEO. У меня другие задачи

Я, вообще‑то, CEO. Не менеджер, не копирайтер, не модератор, не продажник. У меня другие задачи

Я CEO креативного агентства Sisters. Недавно начала проходить обучение для руководителей в TYPICAL и поняла: это база, которой мне не хватало, чтобы понять свою роль СEO.

Мой бизнес существует 8 лет, но только полгода назад я осознала — я, вообще‑то, CEO. Я только мешаю всем со своим «солнышком смерти» — когда всё замыкаешь на себе и бегаешь, как чайка-менеджер, по чатам.

Я поняла, что мне нужна база по управлению, и пошла в TYPICAL. В первом модуле мы разбираемся с тем, кто такой руководитель на самом деле, и составляем свой PDP.

#hide-text

PDP — это индивидуальный план развития, представляющий собой таблицу, где можно обозначить свои сильные стороны и области для улучшения. Подробнее о том, как составлять PDP, мы вместе с TYPICAL рассказали в канале нашего агентства Sisters.

Здесь расскажу, какие точки роста я обнаружила при помощи PDP и какие проблемы удалось решить ещё в процессе учёбы.

01 Огромные дыры в оргструктуре: непонятно, кто какую ответственность несёт на проектах, новых людей нанимаю интуитивно, всё завязано на мне. Из-за этого я постоянно всех дёргала и отвлекала от работы, чтобы узнать, кто чем занят и как у нас идут дела.

В процессе обучения я описала роли и должностные инструкции, презентовала их команде. Стало понятно, чего я жду от конкретного человека и кого мне нужно нанять. Одновременно с этим я вскрыла проблему с процессами.

02 Микроменеджмент вместо процессов. Должностные инструкции я прописала, но процессов вокруг них не было. Человек не понимал, куда ему бежать и что делать. Я сама бегала по чатам и пыталась понять, что мы сейчас делаем.

Как работаем теперь: — Я расставила «один на один» с моими топами. Это точки контроля, на которых мы обсуждаем, как мы сейчас идём к нашим целям. — Если по какой‑то задаче нет процесса, я не иду с ней в чат, я записываю её себе в бэклог. Сначала я сама пойму, что мы будем делать, потом иду к команде. — Все важные новости и задачи обсуждаю с топами на встречах один на один, а не вбрасываю в чаты постоянно что‑то новое в течение недели.

03 Позиционирование компании не выделяется на рынке. Я закопалась в микроменеджменте и не успевала заниматься главным — стратегией и миссией компании. А от этого зависит, какие цели мы будем ставить, с какими клиентами будем работать и что мы будем им предлагать.

Пока сама я налаживала оргструктуры и процессы, наш бренд-менеджер вытащила из меня наши сильные стороны и главные смыслы. В итоге мы создали яркое позиционирование, которое выделяется на рынке.

Раньше мы были креативным агентством с темой культа: «Делаем то, во что верим». Сейчас мы фокусируемся на клиенте: мы креативный soulmate-партнёр.

PDP — это потрясающий инструмент! Он помог мне понять мою роль, и теперь я использую его как трекер своего роста: периодически открываю таблицу, обновляю оценки и задачи по развитию.

Теперь у меня есть стратегия, цели, структура и уверенность, что мы идём 
в правильном направлении

Когда меня повысили до уровня руководителя группы онлайн-сервисы (это что то вроде CPO), в которую входили три команды: Зарядная инфраструктура, After Sales и Промышленные интеграции, я столкнулся с задачами, с которыми ранее у меня не было опыта, а именно: формирование группы/кластера размером около 70 человек, как внутренних, так и аутсорс. Поэтому я обратился за помощью в TYICAL.

Первоначальный план был довольно амбициозным и разрозненным — от ревизии стратегии и оргструктуры до создания профилей для найма и онбординга, оценки компетенций и планов развития менеджеров. Уже на старте Тамара помогла мне «перепаковать» все эти хотелки в чёткий, приоритетный и выполнимый план, сосредоточившись на ключевых точках, которые реально дают долгосрочный эффект.

#hide-text

В процессе работы мы:

Провели полное ревью существующих стратегий и сформировали их с нуля там, где их никогда не было.

Определили и сформулировали ясные и реалистичные цели на 2024 год.

Проанализировали и доработали оргструктуру, учитывая особенности и внутренние потребности группы «онлайн‑сервисы».

Оценили компетенции менеджеров и составили индивидуальные планы развития как для руководителя группы, так и для менеджеров трёх продуктовых команд.

Но самое ценное для меня было даже не в итоговых документах и артефактах — а в том, как мы к ним шли. Тамара буквально провела меня за руку через «слепые зоны», о которых я раньше просто не знал. Например, индивидуальные планы развития или детальный обзор оргструктуры.

Наши встречи были живыми, с конкретными шагами и понятной логикой — без воды и лишней теории. Между встречами я всегда получал чёткие инструкции, что делать дальше, и при желании мог продолжить работу самостоятельно, не теряясь в догадках.

Особенно хочу отметить умение Тамары задавать вопросы и давать обратную связь: без лишней критики, но так, чтобы ты сам видел, что и почему нужно изменить. Это профессионал, который и структурирует хаос, и вдохновит на движение вперёд.

Теперь у меня не только есть чёткая стратегия, цели и понятная структура команды, но и внутреннее чувство уверенности в том, что мы идём в правильном направлении, а также что я могу применять знания и в будущем. А это — то, ради чего стоило начинать.

Взрослые - это мы

Меня зовут Екатерина Петракова, я Head of Product (точнее, Head of Platform) в одной из крупнейших компаний на рынке digital-маркетинга Kokoc Group, объединяющий под единым брендом более десяти компаний. У нас идёт масштабная трансформация: мы отказываемся от классической агентской модели и выстраиваем платформенный бизнес с продуктовым подходом. Я отвечаю за то, чтобы это будущее случилось. Звучит красиво и даже слегка пафосно, но если открутить плёнку назад хотя бы на пару лет, картина была бы куда менее эффектной.

Я руководила пятью продуктовыми командами в международной компании, делала это довольно успешно, но... по наитию. Где‑то включала интуицию, где‑то опиралась на опыт, где‑то на здравый смысл. И это вполне работало. Но я очень хорошо понимала, что у этого подхода есть срок годности.

#hide-text

А главное — его невозможно масштабировать. Я сомневалась, что могу повторить свои успехи в другом контексте с той же лёгкостью, с какой они случались там, где я уже знала людей, рынок, продукт.

Я поняла: мне нужно перестать строить управленческие гипотезы на ощущениях и начать на знаниях. Но где взять эти знания, если книжек прочитано, конференций посещено, а внутренней уверенности всё равно нет? Я знала, что мне помогает. Мне помогает обучение, где знания даются не теоретически, а на живых кейсах. Где дают структуру и конкретные инструменты, а не «мотивацию». Так я пришла в интенсив TYPICAL для руководителей.

Как я учился быть руководителем — и перестал избегать управленческую работу

Когда мы запускали стартап, нас было всего 4–5 человек. Это была команда единомышленников: почти все были кофаундерами, каждый отвечал за свою часть, и никакого формального управления особенно не требовалось. Всё работало просто и по наитию.

Но со временем мы начали расти. Появились отдельные блоки — маркетинг, продажи, поддержка, партнёрства. Команда приблизилась к двадцати человек, и стало очевидно: прежний подход больше не работает. Всё начало рассыпаться. Было непонятно, кто за что отвечает, как принимать решения, как выстраивать процессы. И главное — что делать мне самому? Где моя зона ответственности? Как на это вообще смотреть?

#hide-text

Я — бывший разработчик. В стартапе стал фаундером, но по сути продолжал действовать как специалист. Какой‑то управленческий опыт у меня был, но он нарабатывался методом тыка. И в новых условиях этого стало не хватать. Появилось ощущение полной потери контроля. Всё, что раньше казалось понятным, стало размытым. Я чувствовал, что ни на что не влияю — и это сильно демотивировало.

Постепенно пришло понимание: управлять — это отдельная профессия, не менее сложная, чем любая другая. И ей нужно учиться. В поисках структуры и смысла я попал на интенсив для руководителей TYPICAL. На тот момент у меня в голове было больше вопросов, чем ответов: что я должен делать как CEO, что — нет, кому что поручать, как всё устроить. Интенсив стал тем самым базисом, который дал внятное понимание и инструменты.

Главная мысль, которую я тогда вынес: руководитель достигает целей не своими руками, а силами команды. И это не упрощает работу — это просто делает её другой. Управление — это не «нанял крутых людей — и всё заработало». Им нужны цели, процессы, структура, фокус. Без этого даже сильные люди будут делать не то, что нужно.

По ходу обучения я начал сомневаться — точно ли это моё? Я интроверт, люблю создавать, делать руками, а тут постоянная коммуникация, найм, обратная связь. Плюс были иллюзии: «нанимай сильных — и будет легко». Но оказалось, что даже сильные сотрудники без структуры работают вхолостую.

К счастью, в TYPICAL были классные вспомогательные материалы, к которым можно было возвращаться: памятки, схемы, короткие презентации. Они помогали напоминать себе суть без пересмотра всего курса. Постепенно я стал выстраивать новую систему. Пришло ощущение, что управлять — это не страшно. Это просто навык. И он стал получаться.

Сначала я думал, что управление — не моё. Но курс помог мне примерить на себя эту роль, понять её, сделать понятной. Со временем появился внутренний баланс: я остаюсь CEO, но в нужный момент могу включиться как специалист — не потому что «сам сделаю быстрее», а потому что это осознанный выбор. При этом теперь я делаю руками только то, что действительно некому делегировать. Остальное — передаю. Я больше не хватаюсь за всё подряд, не прокрастинирую над управленческой работой, потому что понимаю её суть и ценность.

Благодаря изменениям после курса у нас:

— появилась живая стратегия, по которой мы действительно движемся (впервые!);

— изменилась оргструктура — процессы стали прозрачнее;

— я делегировал задачи, которые раньше тянул на себе, и стал фокусироваться на развитии бизнеса;

— мы внедрили PDP для руководителей и стали осознаннее развивать команду;

— и главное — мы вернулись к устойчивому росту. Благодаря движению по стратегии и правильному тестированию гипотез мы снова начали расти по выручке и даже вышли в прибыль — благодаря реорганизации команды, оргструктуре, стало меньше людей без потери эффективности, перестали нанимать ради найма, стали к этом подходить осознанно.

Теперь я понимаю, что роль руководителя — это не про «я главный», а про «я создаю систему, которая работает». И для меня курс TYPICAL стал отличной стартовой точкой: из тумана управленческой неопределённости он вывел меня к реальному пониманию, что, как и зачем нужно делать. За это я искренне благодарен.

Теперь я знаю, чего мне не хватает и с чем справляюсь уже сейчас

Я проходила интенсив для начинающих руководителей сразу после перехода на свою первую лидерскую позицию. Мне досталась команда, которую я не нанимала самостоятельно и было очень много вопросов: как оценить их компетенции, понять мотивацию каждого, как помочь им расти? Кроме этого, я и сама не очень понимала, чем руководитель отличается от специалиста, какие компетенции нужно развивать и в чем вообще заключается моя работа. Было страшно и непонятно.

Программа интенсива покрывала все блоки, по которым у меня были вопросы, и даже больше. Мы начали с оценки собственных компетенций и составления ИПР. На этом этапе я поняла, какие задачи решает руководитель, в чем вообще его роль. Самый большой переворот сознания случился именно на воркшопе, где мы на основе описаний, которые были в шаблонах курса интервьюировали друг друга, чтобы оценить компетенции. Мне стало наглядно понятно, что включает в себя каждая из компетенций, что нужно знать и уметь, чтобы поставить себе, например, твёрдую восьмёрку.

#hide-text

На выходе у меня получился подробный, очень структурированный план и теперь я знаю, какую теорию и в каком порядке мне нужно добрать + как каждую из этих компетенций прокачать на практике. Такая «дотошная» инвентаризация мне очень помогла: я чувствую себя сильно увереннее, потому что знаю, чего мне не хватает и наоборот, с чем я хорошо справляюсь уже сейчас.

Разобравшись с ИПР, мы перешли к инструментам руководителя: здесь я, наконец, разобралась, какие бывают процессы, как их выстраивать и зачем вообще они нужны. Решилась и вторая из самых больших моих проблем: мне часто приходилось передывать работу за другими, потому что она несовпадала с тем результатом, которого я ожидала. На посвящённом этой теме воркшопе Валерия произнесла одну простую фразу: чем подробнее и точнее вы опишете ожидаемый результат, тем ниже шанс, что придётся что‑то переделывать. Раньше мне казалось, что подробное описание задач люди скорее воспринимают за микроменеджмент, но Валерия донесла, что на самом деле это — уважение и забота о команде: чем больше вводных и направляющих у них есть, тем проще им сделать то, что от них ожидается. Это поменяло весь мой подход к работе: теперь я сильно больше задач доверяю команде и не припомню, когда в последний раз мне приходилось что‑либо переделывать. Это вау!

В блоке про работу с командой очень полезными оказались шаблоны для 1:1 встреч: я строю беседы по предложенной структуре и замечаю, что они стали гораздо эффективнее, а отношения с командой — теплее. В качестве домашнего задания я готовила описание вакансии по предложенному TYPICAL шаблону — после этого этот процесс не кажется таким нудным: наоборот, я увидела, что вдумчиво описанная вакансия это очень крутой инструмент для поиска подходящих людей в команду. Кроме этого, стало сильнее понятнее, как принимать решение о найме и отбирать кандидатов: теперь всегда до того, как подойти к найму, спрашиваю себя: под какие конкретно задачи нужен человек? какие цели я поставлю ему на первые три месяца? какие компетенции для этой роли ключевые, а какие — второстепенные?

И, наконец, блок про управления стейкхолдерами. Этот блок наравне с первым перевернул моё понимание о том, кто такой руководитель и чем моя новая роль отличается от предыдущих. Я открыла для себя целый новый мир. В силу того, что я отвечаю за пиар-направление в компании, сложно найти юнит, которого бы не коснулась работа моей команды. Я увидела, как важно строить отношения со смежными командами и узнала, как можно доносить до них пользу того, что мы делаем, управлять ожиданиями, решать конфликты. Ретроспективно я понимаю, что этот блок был самым важным, но вместе с тем и самым сложным: я ещё продолжаю работу над картой стейкхолдеров и взяла этот блок ключевым фокусом на следующий год. Думаю, без интенсива я бы шла к этому несколько лет.

Мы пришли в TYPICAL с проблемой роста: очень много процессов сотрудники решали через двух руководителей, и стало просто невозможно справляться с объёмом работ, а появление новых людей не решало проблемы. На пробной консультации Настя предложила гипотезу решения проблемы: построение прозрачной оргструктуры с понятной системой подчинения, внедрение процессов 1‑1 и перестройка корпоративной базы знаний.

#hide-mob-text

В рамках трехмесячной поддержки с Тамарой нам удалось разобраться, на каком направлении нужно сфокусироваться в развитии компании. От этого получилось обновить структуру, избавиться от двойного подчинения сотрудников, из-за которого они могли перепрыгивать через голову непосредственного руководителя. Исходя из этого построить структуру процессов 1‑1 и базы знаний.

А ещё Тамара научила нас определять зоны ответственности сотрудников, выявлять требуемые компетенции и выстраивать процессы адаптации, поэтому найм и перевод сотрудников на другие должности превратился из непредсказуемого искусства в понятный процесс. Так, за три месяца нам с помощью консультантов удалось найти решения проблем, которые мы сами не могли решить два-три года. Мы рекомендуем TYPICAL как крутую команду консультантов, которые видят суть проблемы и готовы дать быстрый результат