Мы помогали руководителям решать управленческие задачи и написали про это кейсы

Как я учился быть руководителем — и перестал избегать управленческую работу

Когда мы запускали стартап, нас было всего 4–5 человек. Это была команда единомышленников: почти все были кофаундерами, каждый отвечал за свою часть, и никакого формального управления особенно не требовалось. Всё работало просто и по наитию.

Но со временем мы начали расти. Появились отдельные блоки — маркетинг, продажи, поддержка, партнёрства. Команда приблизилась к двадцати человек, и стало очевидно: прежний подход больше не работает. Всё начало рассыпаться. Было непонятно, кто за что отвечает, как принимать решения, как выстраивать процессы. И главное — что делать мне самому? Где моя зона ответственности? Как на это вообще смотреть?

#hide-text

Я — бывший разработчик. В стартапе стал фаундером, но по сути продолжал действовать как специалист. Какой‑то управленческий опыт у меня был, но он нарабатывался методом тыка. И в новых условиях этого стало не хватать. Появилось ощущение полной потери контроля. Всё, что раньше казалось понятным, стало размытым. Я чувствовал, что ни на что не влияю — и это сильно демотивировало.

Постепенно пришло понимание: управлять — это отдельная профессия, не менее сложная, чем любая другая. И ей нужно учиться. В поисках структуры и смысла я попал на интенсив для руководителей TYPICAL. На тот момент у меня в голове было больше вопросов, чем ответов: что я должен делать как CEO, что — нет, кому что поручать, как всё устроить. Интенсив стал тем самым базисом, который дал внятное понимание и инструменты.

Главная мысль, которую я тогда вынес: руководитель достигает целей не своими руками, а силами команды. И это не упрощает работу — это просто делает её другой. Управление — это не «нанял крутых людей — и всё заработало». Им нужны цели, процессы, структура, фокус. Без этого даже сильные люди будут делать не то, что нужно.

По ходу обучения я начал сомневаться — точно ли это моё? Я интроверт, люблю создавать, делать руками, а тут постоянная коммуникация, найм, обратная связь. Плюс были иллюзии: «нанимай сильных — и будет легко». Но оказалось, что даже сильные сотрудники без структуры работают вхолостую.

К счастью, в TYPICAL были классные вспомогательные материалы, к которым можно было возвращаться: памятки, схемы, короткие презентации. Они помогали напоминать себе суть без пересмотра всего курса. Постепенно я стал выстраивать новую систему. Пришло ощущение, что управлять — это не страшно. Это просто навык. И он стал получаться.

Сначала я думал, что управление — не моё. Но курс помог мне примерить на себя эту роль, понять её, сделать понятной. Со временем появился внутренний баланс: я остаюсь CEO, но в нужный момент могу включиться как специалист — не потому что «сам сделаю быстрее», а потому что это осознанный выбор. При этом теперь я делаю руками только то, что действительно некому делегировать. Остальное — передаю. Я больше не хватаюсь за всё подряд, не прокрастинирую над управленческой работой, потому что понимаю её суть и ценность.

Благодаря изменениям после курса у нас:

— появилась живая стратегия, по которой мы действительно движемся (впервые!);

— изменилась оргструктура — процессы стали прозрачнее;

— я делегировал задачи, которые раньше тянул на себе, и стал фокусироваться на развитии бизнеса;

— мы внедрили PDP для руководителей и стали осознаннее развивать команду;

— и главное — мы вернулись к устойчивому росту. Благодаря движению по стратегии и правильному тестированию гипотез мы снова начали расти по выручке и даже вышли в прибыль — благодаря реорганизации команды, оргструктуре, стало меньше людей без потери эффективности, перестали нанимать ради найма, стали к этом подходить осознанно.

Теперь я понимаю, что роль руководителя — это не про «я главный», а про «я создаю систему, которая работает». И для меня курс TYPICAL стал отличной стартовой точкой: из тумана управленческой неопределённости он вывел меня к реальному пониманию, что, как и зачем нужно делать. За это я искренне благодарен.

Свобода фаундера начинается с системы

Два слова про бэкграунд: 12 лет в корпоративной среде, в найме, в международной компании со шведскими корнями, и путь от B2B-продавца финансовых услуг до кресла в совете директоров с ответственностью за весь проектный офис и цифровые решения для внутренних и внешних клиентов группы на российском рынке.

Пришёл в TYPICAL, когда устал быть и генератором идей, и носильщиком, и «техподдержкой по жизни» — всё это в одном (моем) лице для команды. И вообще, очевидный для тех, кто этот период прошёл, и неочевидный для тех, кто только входит в турбулентность предпринимательства, инсайт: первые несколько лет после ухода из найма — самые сложные. В корпорациях у тебя есть регламенты, процессы, страховка. Как только уходишь в своё, всё превращается в игру на выживание.

Любые вопросы, ошибки, конфликты — только ты, и никто не подстрахует. Никто не знает, как лучше, если не менторишься, конечно. И вот это и есть базовая гигиена, на которую можно опереться — именно то, что делают ребята из TYPICAL.

#hide-text

Первые пару лет было ощущение, что я просто меняю одну роль на другую каждые пять минут: стратег, коммерс, продукт, менеджер, саппорт. В итоге голова всегда забита, а энергия уходит на затыкание дыр. Вроде бы не наёмник, но и не совсем директор — постоянно пытаешься держать воду в руках, чтобы не расплескать.

В TYPICAL стало видно: фаундер — это не герой-одиночка и не «старший по всему». Рост начинается, когда понимаешь, где ты визионер, а где уже пора строить систему вокруг себя. Важнейшее — научиться разделять роли: оставлять за собой стратегию, продукт и рынок, а операционку, процессы, оргструктуру и контроль передавать тем, кто делает это лучше и быстрее.

После обучения появилось ощущение структуры и опоры: не просто тащишь компанию на себе, а строишь систему, которая работает без ручного управления. И да, 100%-ное отсутствие вовлечения — миф: бизнес всё равно едет на энергии фаундеров и тех, кому «надо». А чтобы это «надо» было — нужны процессы и мотивация. Фаундеру мотивация не нужна, она либо есть, либо нет. А вот структуре и команде — нужна. И в этом часто затык.

Инсайт: нельзя всё держать в голове и пытаться «догнать» процесс, в котором уже участвует команда. Нужна система и системность, где каждый знает свою зону ответственности, а ты возвращаешь себе свободу и энергию, чтобы выйти за пределы операционного планирования, выдохнуть и подумать о том, что делать дальше. Не на горизонте недели, а хотя бы месяцев.

Теперь понимаю, что даже в небольшой компании и команде «отпустить» — это не потерять контроль, а получить ресурс для роста. Делегировать не только задачи, но и принятие решений, дать людям право на ошибку. В итоге ты становишься не просто фаундером, а лидером, который фокусируется на стратегии, масштабировании, рынке, а не на операционной рутине.

С TYPICAL мы работаем уже 4 месяца. Когда мы начали работать, передо мной как перед СЕО стояла задача объединения двух компаний. Ребята очень помогли структурировать и правильно выстроить этот процесс. До этого стиль управления в обеих компаниях был скорее хаотичный, чем системный — не были чётко определены зоны ответственности ролей, процессы работали непрозрачно или их не существовало вообще, не было внятного целеполагания, планирования и менеджмента.

#hide-mob-text

За 3 месяца мы с TYPICAL смогли выстроить оргструктуру объединённой компании, описать роли, зоны ответственности и годовые цели управленческой команды, определить целевой результат объединения с детальными критериями и план его достижения, запустить процесс целеполагания, планирования и еженедельной работы по квартальным целям, спланировать и начать работу над единой бизнес-стратегией, обновлённой продуктовой линейкой и позиционированием, а также выполнить ряд более мелких, но не менее важных задач.

Помимо задач выше, основной ценностью при работе с TYPICAL для меня стало изменение моего сознания и подхода к управлению. Он стал более системным, улучшилось планирование, целеполагание, приоритизация, пипл-менеджмент. Появилось чувство контроля, так как стало понятно, кто из команды за что отвечает, в каких метриках это выражается. Появились понятные цели и регулярный процесс работы над ними. Теперь я уверен, что такой подход — единственно возможный для успешного масштабирования компании.Отдельно хочу отметить подход команды TYPICAL к работе: ребята реально вовлекаются в бизнес клиента, очень быстро вкатываются во внутренние процессы и взаимосвязи — после 3 месяцев совместной работы кажется, что вместе мы работаем уже год. При обсуждении задач задают правильные наводящие вопросы, копают глубоко, не дают готовых ответов на вопросы, а помогают самому их найти. А сам продукт сочетает в себе элементы консалтинга, трекинга и коучинга — и это очень помогает расти как руководителю и растить компанию.