Мы помогали руководителям решать управленческие задачи и написали про это кейсы
В основе кейса — описание поставленных целей и анализ результатов проекта, а также интервью клиентов и команды TYPICAL
.webp)
Список кейсов
.webp)
Как с помощью стратегии вывести компанию в прибыль
- Сформулировали стратегию перехода бизнеса от венчурной модели к дивидендной, что позволило вывести компанию в прибыль
- Разработали систему целевых метрик для контроля реализации стратегии
- Внедрили процесс дискавери для быстрой проверки гипотез и поиска точек роста
.svg)
Как я учился быть руководителем — и перестал избегать управленческую работу
Когда мы запускали стартап, нас было всего 4–5 человек. Это была команда единомышленников: почти все были кофаундерами, каждый отвечал за свою часть, и никакого формального управления особенно не требовалось. Всё работало просто и по наитию.
Но со временем мы начали расти. Появились отдельные блоки — маркетинг, продажи, поддержка, партнёрства. Команда приблизилась к двадцати человек, и стало очевидно: прежний подход больше не работает. Всё начало рассыпаться. Было непонятно, кто за что отвечает, как принимать решения, как выстраивать процессы. И главное — что делать мне самому? Где моя зона ответственности? Как на это вообще смотреть?
#hide-text
Я — бывший разработчик. В стартапе стал фаундером, но по сути продолжал действовать как специалист. Какой‑то управленческий опыт у меня был, но он нарабатывался методом тыка. И в новых условиях этого стало не хватать. Появилось ощущение полной потери контроля. Всё, что раньше казалось понятным, стало размытым. Я чувствовал, что ни на что не влияю — и это сильно демотивировало.
Постепенно пришло понимание: управлять — это отдельная профессия, не менее сложная, чем любая другая. И ей нужно учиться. В поисках структуры и смысла я попал на интенсив для руководителей TYPICAL. На тот момент у меня в голове было больше вопросов, чем ответов: что я должен делать как CEO, что — нет, кому что поручать, как всё устроить. Интенсив стал тем самым базисом, который дал внятное понимание и инструменты.
Главная мысль, которую я тогда вынес: руководитель достигает целей не своими руками, а силами команды. И это не упрощает работу — это просто делает её другой. Управление — это не «нанял крутых людей — и всё заработало». Им нужны цели, процессы, структура, фокус. Без этого даже сильные люди будут делать не то, что нужно.
По ходу обучения я начал сомневаться — точно ли это моё? Я интроверт, люблю создавать, делать руками, а тут постоянная коммуникация, найм, обратная связь. Плюс были иллюзии: «нанимай сильных — и будет легко». Но оказалось, что даже сильные сотрудники без структуры работают вхолостую.
К счастью, в TYPICAL были классные вспомогательные материалы, к которым можно было возвращаться: памятки, схемы, короткие презентации. Они помогали напоминать себе суть без пересмотра всего курса. Постепенно я стал выстраивать новую систему. П