Что делать, если сотрудники перегружены, а новых тяжело найти

November

2023

Кейс

КОР

Компания КОР — это кадастровые инженеры в Москве и Московской области. Компания специализируется на нежилых объектах, новостройках и земельных участках, помогает арендаторам или владельцам правильно оформлять документы. В апреле 2023 года в штате было 15 человек — руководители, менеджеры, инженеры и помощники инженеров.

К нам обратились основатели Алексей и Елена Кораблины. Алексей выступает в роли CEO и общается с клиентами, Елена — это COO, на ней производственная часть. Они хотели запустить точечные продажи и одно-два перспективных направления, но заниматься стратегическими задачами мешала рутина. Она отнимала слишком много времени из-за того, что проекты шли непредсказуемо, сотрудники были перегружены и приходили к руководителям с любыми вопросами. Основатели даже работали по выходным.

Алексей Кораблин, CEO КОР
Мы начинали бодро, но процессы, которые складывались интуитивно, перестали действовать. Ручное управление уже не работало, а структурное ещё не заработало. Компания застыла в полупозиции. И прежде чем двигаться дальше, мы хотели переосмыслить своё развитие и заняться им системно.

У компании также были проблемы с наймом и обучением сотрудников: хороших кадастровых инженеров не так много, а состоявшиеся плохо поддаются обучению.

‍

Проблемы были связаны с особенностями компании

С какими вызовами столкнулись в КОР:

У сотрудников возник перегруз. Компания работает в бюрократизированной сфере, но стремится проявлять заботу о клиентах и часто входит в положение. Из-за этого случаются авралы. Плюс в нагрузку к клиентам всегда идёт госорган, что ещё сильнее стопорит процесс. Иногда проект приходилось замораживать на два или три месяца, брать на это время новый, а потом в сжатые сроки доделывать старый. Люди стали выгорать.
Основатели часто отвлекались на проблемы сотрудников, к ним обращались с любыми вопросами. Даже помощник инженера мог сразу прийти к Елене. При этом в КОР вели базу знаний, но со временем она стала громоздкой и устаревшей. Было проще спросить руководителя, чем разбираться в проблеме самостоятельно.
Сложилась тяжелая ситуация с наймом и обучением. В КОР искали готовых инженеров, но за пять лет подобрали лишь двоих. Другие не совладали с процессами и не подошли по культуре: считали, что достаточно подготовить документ, а дальше — проблема клиента. В итоге компания стала нанимать помощников инженеров сразу после института. Они поддавались обучению, но этот процесс отнимал много времени.

Алексей Кораблин, CEO КОРУ нас мало однотипных проектов, обычно требуются нестандартные решения. Но они исходили от руководителей, а не от сотрудников. Хотелось из этого выпутаться.

Основатели даже выполняли часть проектов руками и разбиралсь с проблемами вместе с сотрудниками. А из-за ситуации с наймом и обучением не было понимания, где искать людей в новые проекты и как системно растить команду. Всё это не давало КОР развиваться.

Мы предложили описать цели компании, привести в порядок оргструктуру, внедрить встречи 1–1 и доработать базу знаний.

Определились с целями, иерархией и обучением

Алексей и Елена каждую неделю встречались со старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун, делали домашние задания и получали обратную связь. Всего прошло 12 встреч.

Сначала мы описали ближайшие цели КОР. Поняли, на какой сегмент клиентов стоит ориентироваться, какими должны быть финансовая подушка компании и роли основателей в операционном управлении. Чтобы достичь всех целей, решили пересмотреть планирование нагрузки, адресные продажи и распределение проектов.
Следом мы взялись за оргструктуру. Выстроили коммуникацию по цепочке: COO — инженеры — помощники инженеров. У сотрудников появилась мотивация — они могут пройти стажировку и стать инженерами, а потом нанять помощников и возглавить направление. Мы также разграничили зоны ответственности, чтобы больше не было вопросов, кто отвечает за срок проекта и нуждаются ли инженеры в контроле.

Алексей Кораблин, CEO КОРТамара объяснила проблему с зонами ответственности уже на третьей встрече, но я полностью осознал её только сейчас, спустя четыре месяца. Мы продолжаем делить зоны ответственности между должностями и пока не пришли к финальному результату.

Внедрили встречи 1–1. Они стали проводиться с учётом новой иерархии: Алексей встречался с менеджерами, а Елена — с инженерами. Эти встречи дали сотрудникам легальное право обсуждать любые вопросы и делиться проблемами со своими руководителями, а руководители смогли указывать сотрудникам на точки роста и предлагать инструменты развития. Встречи 1–1 внедрили почти сразу.
Запустили обновление базы знаний. Разнесли сотни шаблонов, документов и писем по процессами и ролям, чтобы искать ответы стало проще. Изменения коснулись и содержания: основатели начали актуализировать материалы, которые собирались последние восемь лет. Обновление уже удалось завершить на 80 %.

Алексей Кораблин, CEO КОРУ нас огромная база с ответами, что в какой ситуации делать, и в течение года этим пользуется каждый. Но раньше сотрудники могли не догадываться, что на их случай есть готовое решение. Теперь наша база стала кратно лучше: люди понимают, как она устроена, и в курсе, что в ней есть определённая информация.

Тамара также показала Алексею и Елене, как улучшить процессы найма и онбординга. Научила составлять профиль сотрудника с зонами ответственности и компетенциями и проверять компетенции на собеседовании. Параллельно с консультациями в компании случилось два перевода в должности, и основатели успели на них всё опробовать.

Сотрудники разгружены и мотивированы, компания растёт

Алексей и Елена работали с Тамарой три месяца. За это время в компании появились новые процессы: сверка нагрузки спасает инженеров и менеджеров от чрезмерной работы, а встречи 1–1 упростили обучение. Также удалось наладить горизонтальную коммуникацию и прийти к чёткой иерархии — помощники инженеров решают вопросы на своём уровне или обращаются к инженерам, а не к Елене. Найти нужные ответы помогает и обновлённая база знаний.

У компании теперь есть профиль менеджера проекта и разрабатываются профили других сотрудников. Основатели хотят запустить индивидуальные планы развития.

Главное — компания развивается: она сменила стратегию и переключилась с собственников на застройщиков, а в штате стало на пять человек больше.

Алексей Кораблин, CEO КОРЕщё на первой консультации нас сразу успокоили, что мы не безнадёжны и не уникальны, что такие же проблемы встречаются у других и они решаемы. Сейчас у нас есть понимание, что делать дальше — это до конца прописать зоны ответственности и составить профили сотрудников. И мы уже следуем плану.