«Приходилось брать часть проектов на себя»: что делать, если сотрудники перегружены, обращаются с любыми вопросами, а новых тяжело найти

November

2023

Компания КОР — это кадастровые инженеры в Москве и Московской области. Компания специализируется на нежилых объектах, новостройках и земельных участках, помогает арендаторам или владельцам правильно оформлять документы. В апреле 2023 года в штате было 15 человек — руководители, менеджеры, инженеры и помощники инженеров.

К нам обратились основатели Алексей и Елена Кораблины. Алексей выступает в роли CEO и общается с клиентами, Елена — это COO, на ней производственная часть. Они хотели запустить точечные продажи и одно-два перспективных направления, но заниматься стратегическими задачами мешала рутина. Она отнимала слишком много времени из-за того, что проекты шли непредсказуемо, сотрудники были перегружены и приходили к руководителям с любыми вопросами. Основатели даже работали по выходным.

Алексей Кораблин, CEO КОР
Мы начинали бодро, но процессы, которые складывались интуитивно, перестали действовать. Ручное управление уже не работало, а структурное ещё не заработало. Компания застыла в полупозиции. И прежде чем двигаться дальше, мы хотели переосмыслить своё развитие и заняться им системно.

У компании также были проблемы с наймом и обучением сотрудников: хороших кадастровых инженеров не так много, а состоявшиеся плохо поддаются обучению.

Мы решили помочь в формате развития и сопровождения руководителей.

Проблемы были связаны с особенностями компании

С какими вызовами столкнулись в КОР:

У сотрудников возник перегруз. Компания работает в бюрократизированной сфере, но стремится проявлять заботу о клиентах и часто входит в положение. Из-за этого случаются авралы. Плюс в нагрузку к клиентам всегда идёт госорган, что ещё сильнее стопорит процесс. Иногда проект приходилось замораживать на два или три месяца, брать на это время новый, а потом в сжатые сроки доделывать старый. Люди стали выгорать.
Основатели часто отвлекались на проблемы сотрудников, к ним обращались с любыми вопросами. Даже помощник инженера мог сразу прийти к Елене. При этом в КОР вели базу знаний, но со временем она стала громоздкой и устаревшей. Было проще спросить руководителя, чем разбираться в проблеме самостоятельно.
Сложилась тяжелая ситуация с наймом и обучением. В КОР искали готовых инженеров, но за пять лет подобрали лишь двоих. Другие не совладали с процессами и не подошли по культуре: считали, что достаточно подготовить документ, а дальше — проблема клиента. В итоге компания стала нанимать помощников инженеров сразу после института. Они поддавались обучению, но этот процесс отнимал много времени.

Алексей Кораблин, CEO КОР
У нас мало однотипных проектов, обычно требуются нестандартные решения. Но они исходили от руководителей, а не от сотрудников. Хотелось из этого выпутаться.

Основатели даже выполняли часть проектов руками и разбиралсь с проблемами вместе с сотрудниками. А из-за ситуации с наймом и обучением не было понимания, где искать людей в новые проекты и как системно растить команду. Всё это не давало КОР развиваться.

Мы предложили описать цели компании, привести в порядок оргструктуру, внедрить встречи 1–1 и доработать базу знаний.

Определились с целями, иерархией и обучением

Алексей и Елена каждую неделю встречались со старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун, делали домашние задания и получали обратную связь. Всего прошло 12 встреч.

Сначала мы описали ближайшие цели КОР. Поняли, на какой сегмент клиентов стоит ориентироваться, какими должны быть финансовая подушка компании и роли основателей в операционном управлении. Чтобы достичь всех целей, решили пересмотреть планирование нагрузки, адресные продажи и распределение проектов.
Следом мы взялись за оргструктуру. Выстроили коммуникацию по цепочке: COO — инженеры — помощники инженеров. У сотрудников появилась мотивация — они могут пройти стажировку и стать инженерами, а потом нанять помощников и возглавить направление. Мы также разграничили зоны ответственности, чтобы больше не было вопросов, кто отвечает за срок проекта и нуждаются ли инженеры в контроле.

Алексей Кораблин, CEO КОР
Тамара объяснила проблему с зонами ответственности уже на третьей встрече, но я полностью осознал её только сейчас, спустя четыре месяца. Мы продолжаем делить зоны ответственности между должностями и пока не пришли к финальному результату.

Внедрили встречи 1–1. Они стали проводиться с учётом новой иерархии: Алексей встречался с менеджерами, а Елена — с инженерами. Эти встречи дали сотрудникам легальное право обсуждать любые вопросы и делиться проблемами со своими руководителями, а руководители смогли указывать сотрудникам на точки роста и предлагать инструменты развития. Встречи 1–1 внедрили почти сразу.
Запустили обновление базы знаний. Разнесли сотни шаблонов, документов и писем по процессами и ролям, чтобы искать ответы стало проще. Изменения коснулись и содержания: основатели начали актуализировать материалы, которые собирались последние восемь лет. Обновление уже удалось завершить на 80 %.

Алексей Кораблин, CEO КОР
У нас огромная база с ответами, что в какой ситуации делать, и в течение года этим пользуется каждый. Но раньше сотрудники могли не догадываться, что на их случай есть готовое решение. Теперь наша база стала кратно лучше: люди понимают, как она устроена, и в курсе, что в ней есть определённая информация.

Тамара также показала Алексею и Елене, как улучшить процессы найма и онбординга. Научила составлять профиль сотрудника с зонами ответственности и компетенциями и проверять компетенции на собеседовании. Параллельно с консультациями в компании случилось два перевода в должности, и основатели успели на них всё опробовать.

Сотрудники разгружены и мотивированы, компания растёт

Алексей и Елена работали с Тамарой три месяца. За это время в компании появились новые процессы: сверка нагрузки спасает инженеров и менеджеров от чрезмерной работы, а встречи 1–1 упростили обучение. Также удалось наладить горизонтальную коммуникацию и прийти к чёткой иерархии — помощники инженеров решают вопросы на своём уровне или обращаются к инженерам, а не к Елене. Найти нужные ответы помогает и обновлённая база знаний.

У компании теперь есть профиль менеджера проекта и разрабатываются профили других сотрудников. Основатели хотят запустить индивидуальные планы развития.

Главное — компания развивается: она сменила стратегию и переключилась с собственников на застройщиков, а в штате стало на пять человек больше.

Алексей Кораблин, CEO КОР
Ещё на первой консультации нас сразу успокоили, что мы не безнадёжны и не уникальны, что такие же проблемы встречаются у других и они решаемы. Сейчас у нас есть понимание, что делать дальше — это до конца прописать зоны ответственности и составить профили сотрудников. И мы уже следуем плану.

TYPICAL помогает наладить целеполагание, оргструктуру, процессы коммуникации и управления знаниями в формате развития и сопровождения руководителей. Запишитесь на бесплатный 60-минутный звонок, чтобы обсудить с консультантом специфику бизнеса, свои роли и запрос.

Таких результатов удалось добиться с Алексеем и Еленой Кораблиными.