Назад

Как создать стратегию и внедрить ее в работу команды

October
2023

Стратегия — один из ключевых инструментов управления бизнесом. Она помогает понять, за счет чего компания может расти в ближайшие годы и что для этого нужно сделать. Тем не менее, согласно исследованию Bridge Consultancy за 2020 год, только 52% организаций успешно реализуют свои стратегии.

В этой статье мы расскажем, что нужно, чтобы создать качественную стратегию и реализовать ее на всех уровнях компании. Также своим практическим опытом поделится эксперт платформы TYPICAL Паша Рубахин — он расскажет, как внедряет стратегию в ежедневную работу команды в Best Doctor.

Что такое стратегия и зачем она нужна

#note

Стратегия — план того, как достичь целей в условиях высокой неопределенности с помощью доступных ресурсов.

Созданием стратегии компании занимается СЕО, опираясь на анализ текущей ситуации и на информацию, которую он получает от C-level. А после — доносит ее до каждого сотрудника, чтобы сплотить команду вокруг общей цели.

Многие считают, что в России долгосрочная стратегия не имеет смысла. Но на деле без нее компания не управляет своим ростом и рискует не адаптироваться к изменениям. Стратегия помогает систематизировать хаос и понять, в каких сегментах рынка и за счет чего развиваться в ближайшее время, даже когда рынок плохо себя чувствует.

Как сделать качественную стратегию

Ответы на все эти вопросы составляют качественную стратегию, и она может жить в двух форматах: и как большой документ для команды, и как короткий питч для кандидатов, директоров, инвесторов и СМИ.

Стратегия не должна быть похожа на мотивационную речь с абстрактными рассуждениями о том, как компания сделает мир лучше. И, наоборот, она не должна состоять только из финансовых показателей и цифр. В идеале — это понятная последовательность конкретных действий, которые могут привести компанию к намеченным целям.

Что нужно для реализации стратегии

Просто описать стратегию и рассказать о ней сотрудникам недостаточно. Чтобы реализовать ее, ваша компания должна быть strategically aligned, то есть стратегически согласована на всех уровнях.

Посмотрите на схему и убедитесь, что все уровни вашей компании связаны между собой. Часто руководители фокусируются на чем-то одном, хотя все эти компоненты одинаково важны и вытекают один из другого.

  1. Видение и миссия: чего ваша компания хочет добиться в долгосрочной перспективе и как вы планируете к этому прийти. Определяют ключевую пользу компании и причины ее существования. Могут оставаться актуальными в течение десятилетий.
  2. Стратегия: конкретный план для работы. Существует в рамках видения и миссии, но в отличие от них не придумывается, а разрабатывается после глубокого анализа ситуации, в которой находится бизнес, и в зависимости от этих факторов может меняться даже несколько раз в год.
  3. Цели: это конкретный измеримый результат, к которому вы стремитесь прийти за определенный период. Цели напрямую вытекают из стратегии, декомпозируются на цели команд, а те — на задачи каждого сотрудника. Могут корректироваться в процессе реализации.
  4. Оргструктура: инструмент управления компанией, который помогает отрегулировать ее внутреннее устройство в соответствии с целями. Она отражает, какие в компании есть отделы и команды, как они между собой взаимосвязаны, какие роли играют и почему они такие.
  5. Процессы: регулярно выполняемые действия, которые позволяют решать задачи наиболее эффективно и улучшают перформанс команд. Это могут быть специфичные процессы работы внутри каждого направления или общие: например, обмен информацией, постановка целей, контроль, коммуникация.

С какими проблемами в реализации стратегии чаще всего сталкиваются руководители

Согласно исследованию Bridge Consultancу, в большинстве компаний стратегия не реализуется по трем причинам:

  • руководители уделяют этому недостаточно внимания;
  • в компании плохо выстроены процессы коммуникации;
  • у людей нет понимания того, что нужно сделать, чтобы реализовать стратегию.

Эти проблемы связаны с отсутствием отлаженных процессов по внедрению стратегии в работу команды: информированием о стратегии, коммуникацией, постановкой целей и контролем за их выполнением.

#section-white-start

Как внедрить стратегию в ежедневную работу команд: на примере Best Doctor

Есть множество способов реализации стратегии, каждая компания настраивает эти процессы под себя. Чтобы дать вам наглядное представление, мы спросили у Паши Рубахина, СРО Best Doctor и эксперта нашей платформы, как организована работа со стратегией в его команде.

Раз в 5 лет: создание видения, миссии и верхнеуровневой стратегии

СЕО и фаундеры собираются и определяют, в каком направлении, почему и как компания должна развиваться в ближайшие годы. На основе этого видения и с учетом финансовых показателей формируется верхнеуровневая стратегия — большая презентация на 40 слайдов, в которой разобрано текущее состояние компании, на каких рынках и с кем она конкурирует, какие у нее преимущества, в чем ее недостатки и как их перекрыть.

К этому документу мы регулярно обращаемся, чтобы понять, что запланировано, координировать собственные действия и напоминать о стратегии сотрудникам, если вдруг отклоняемся от курса.

Стратегия разрабатывается на 4–5 лет, потому что для нас важно выбрать достаточно длинный горизонт планирования, в течение которого компания способна прийти к намеченным целям. Однако рынок меняется, и стратегию со временем нужно адаптировать. Долгосрочное планирование в России — неблагодарное дело, но стратегия нам нужна, чтобы иметь ориентир и понимать, кем мы хотим быть, зачем и как собираемся расти.

Раз в год: Leadership memo — описание стратегии на ближайшие 6–12 месяцев

После создания стратегии фаундеры и СЕО адаптируют ее в читаемый вид, фокусируясь на том, чего компания планирует добиться в ближайшие полгода-год: что и зачем нужно делать, на чем фокусироваться и какие проблемы решать. Чтобы лучше понимать ситуацию и сформулировать конкретные шаги, фаундеры консультируются с C-level-менеджментом.

В результате получается Leadership memo — открытое письмо на 2–3 страницы про стратегию, ключевые идеи, проблемы и желаемые результаты. Эту практику мы подсмотрели у Amazon — формат эссе, в отличие от презентаций, заставляет тщательнее продумывать формулировки, и в результате получается лучше донести стратегию до всех сотрудников.

Раз в полгода: стратегическая сессия для менеджмента и формирование целей на 6 месяцев

Каждые полгода мы устраиваем выездные стратсессии на 5 рабочих дней с захватом выходных. Это не какая-то тусовка, а жесткие рабочие сессии, в которые вовлечены фаундеры, СЕО, C-level и ключевые руководители направлений — всего около 40–50 человек.

Все знакомятся с Leadership memo, и мы вместе пытаемся разложить стратегию на более приземленные вещи — решаем, какие конкретные действия нужно предпринять. На выходе получаем цели на полгода или, как мы их называем, — драфты OKR, которые превращаются в полноценные OKR во время квартального планирования.

Раз в квартал: синхронизация всей компании и создание OKR

В квартальное планирование вовлечены абсолютно все. И тогда появляются конкретные OKR для всех команд. За постановку целей отвечает C-level, а иногда даже фаундеры, а за реализацию — ответственные по OKR. Каждые две недели проходит OKR-чекин, где они рассказывают о прогрессе.

OKR живет в формате Google Sheets. Документ доступен всем сотрудникам, и здесь мы особое внимание уделяем формулировкам, чтобы все одинаково понимали, что нужно делать.

Каждые 1,5 месяца: корректирование OKR

На экваторе квартала мы проводим трекинг-встречу и проверяем, успеваем ли выполнить намеченные цели. Если нет — корректируем их. Ответственные по OKR отчитываются перед C-level и, если после двух экваторов цели не достигаются, пишут постмортем — эссе о том, почему не получилось, — чтобы проанализировать ошибки.

Каждые 2 недели: формирование целей спринта декомпозиция на задачи

Спринт у нас длится 2 недели, и наша общая задача — за 6 спринтов достигнуть целей квартала. Продакты и тим-лиды декомпозируют цели квартала на цели отдельных спринтов, а те, в свою очередь, — на задачи каждого сотрудника. А после планируют все вместе с командой.

Каждый день: трекинг задач

Тим-лиды и команды ежедневно встречаются на дейли, чтобы отслеживать прогресс по задачам. Нам пришлось перейти с Jira на Yandex Tracker — всю повседневную работу мы ведем там. Конечно, хочется иметь мультиинструмент, который подходит для всего, но в целом мы справляемся и с текущими сервисами.

Почему цели могут не достигаться

У нас редко проваливаются большие цели, потому что мы постоянно отслеживаем процесс их реализации и стараемся решать проблемы по мере поступления. Причин, почему цели не достигаются, может быть несколько: недостаток ресурсов, некомпетентное управление, сверхамбициозность. Здесь нам помогают чекины по OKR и 1-1 с ответственными.

#section-white-end

Вывод

Любой хаос нужно пытаться систематизировать. Прежде чем начать что-то делать, в первую очередь следует выложить свои амбиции на бумагу и прочертить путь к желаемым результатам. Стратегия — это карта, которая наглядно показывает, как развивать компанию в ближайшие несколько лет, помогает эффективно управлять бизнесом и командой.

Чтобы успешно реализовать стратегию, убедитесь, что ваша компания синхронизирована на всех уровнях и что у вас выстроены процессы информирования и коммуникации, постановки целей и контроля за их выполнением.

Если вы испытывайте трудности с созданием и внедрением стратегии компании, мы можем помочь вам в рамках развития и сопровождения руководителей. Если вам нужна помощь со стратегией продукта — оставьте заявку в базе экспертов TYPICAL, и мы подберем опытного СPO для решения ваших задач.

Другие статьи на эту тему

Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.

Другие разделы

Продолжая использовать сайт, вы даете
согласие на обработку файлов куки
Окей