TYPICAL & PINKMAN: нетипичное исследование про OKR

August

2020

Под этим заголовком скрывается большое исследование, которое мы посвятили Objectives and Key Results, системе целеполагания, появившейся на Западе много лет назад и постепенно захватывающей компании из стран СНГ.

Мы, платформа для развития руководителей и команд TYPICAL, в ходе своей работы стали все чаще сталкиваться с противоречивым мнением про OKR, что побудило нас организовать исследование. Мы собрали 12 компаний, которые используют эту систему, и проверили свои гипотезы. По итогам исследования вместе с нашими друзьями из дизайн-студии PINKMAN создали эту страничку.

#note

Цель исследования — выяснить, зачем компании внедряют OKR, измеряют ли они результаты и точно ли то, что они используют, можно назвать OKR. А ещё, между делом, мы поделимся десятком инсайтов, которые даже не рассчитывали получить.

Работают ли OKR? Вопрос слишком амбициозный даже для нас, так что выводы придётся сделать вам самим. А мы пока расскажем, как все организовано в разных компаниях, соблюдается ли изначальная методология, и дадим рекомендации, как избежать ошибок и трудностей при внедрении.

OKR: Long story short

Мы знаем, что вы все осведомленные, но, пользуясь случаем, все же напомним пару хайлайтов из истории. OKR создал топ-менеджер из компании Intel , Эндрю Гроув. Затем эту концепцию подхватил Джон Дорр и внедрил ее в Google , когда там было всего 40 сотрудников. Говорят, OKR помогли им вырасти до 60 000 человек — мощно же, ну. OKR внедряется для того, чтобы обеспечить рост бизнес-показателей за счет повышения эффективности работы команды. Все это возможно лишь потому, что OKR напрямую влияет на несколько ключевых факторов.

Чем хорош OKR:

#list-small

Повышает прозрачность: сотрудники понимают, куда движется компания и на чем необходимо концентрироваться прямо сейчас
Растит уровень самостоятельности: каждый сотрудник сам придумывает способы достижения своих целей на благо компании
Объединяет команды: разные отделы не только «делают своё дело», но также помогают другим и кооперируются для достижения общих целей

OKR: Инструкция

Как и у любой методологии, у OKR есть свой список правил или требований, которые нужно соблюдать, чтобы система работала:

Цели (те самые objectives из названия) устанавливаются на месяц, квартал или полгода на нескольких уровнях: компания, отделы, сотрудники.
Каждый уровень ставит цели самостоятельно и обсуждает их с остальными.
Цели сотрудников должны вытекать из целей отделов, а цели отделов — из целей компании.
На всех уровнях надо ограничиться двумя-пятью целями.
Для каждой цели определяют три-пять показателей результативности (привет, key results). Они должны быть измеримыми и объективными, чтобы сотрудники смогли понять, насколько продвинулись вперёд.
Цель считается достигнутой, если показатели были выполнены на 60–80%. Если на 100% и выше, то значит цель была изначально слабой, а если меньше 50% — оторванной от реальности.
Все цели хранятся в документе, который доступен любому сотруднику компании.
Привязывать материальную мотивацию сотрудников к OKR строго запрещено.

Запомните эти золотые правила: мы будем использовать их в формировании гипотез и подведении выводов. Если же вы увлеклись теорией и прямо сейчас требуете больше знаний, то мы рекомендуем прочесть вот эти источники:

#list-small

Идея

Мы, платформа для развития руководителей и команд TYPICAL — помогаем бизнесам с tech-составляющей нанимать «тех самых» людей и организовывать работу так, чтобы каждый сотрудник приносил максимум пользы. В процессе деятельности мы постоянно знакомимся с разными компаниями, узнаем много деталей про то, как они работают и добиваются целей. Наше внимание привлекли несколько вещей. Все эти вещи заставили нас задать себе ряд вопросов, на которые очень захотелось найти ответ.

Частота использования слова OKR на интервью с нами — выше, чем курс доллара к рублю. Одни компании злятся, что OKR не работает, и может даже тратят тонну времени, чтобы система, наконец, начала приносить результат, другие пока только вздыхают и мечтают её внедрить, а третьи уже вовсю расставляют цели и рекомендуют систему на каждой конференции. Становится любопытно, откуда такой ажиотаж, зачем им всем надо столько внимания уделять этому и почему именно OKR.
Разнообразие опыта и категоричный разброс от «ненавидим эти ваши OKR» до «нет в мире ничего лучше» поражают. Настолько широкое распространение системы с таким разными отзывами вызывает много интереса и желания разобраться в причинах.
Уровень изменений изначальной методологии достигает такого предела, что иногда язык не поворачивается назвать систему OKR. Некоторые компании оставили только название, а все составляющие, которые мы перечислили в «OKR: инструкция», перевернули на собственный лад. Зачем тогда называть это OKR и действительно ли дело в глубоких целях или же это просто тренд.

Гипотезы

Чтобы наше исследование зауважали менеджеры продукта, мы решили составить для себя гипотезы и сфокусироваться на их проверке. Конечно, это шутка, мы просто поняли, что нам будет удобнее, если большие вопросы, на которые мы хотим ответить, всегда будут перед глазами.

Гипотеза 01

Ажиотаж вокруг OKR возник потому, что эта система связана с названиями таких сильных игроков, как Intel и Google. Компании хотят ассоциироваться с ними и готовы адаптировать OKR, чтобы стать такими же успешными. Руководители не всегда понимают, каких целей хотят добиться с помощью OKR. Как следствие, не оценивают, действительно ли OKR приносят пользу компании и стоит ли продолжать инвестировать в них время.

Что конкретно проверяем?

#list-small

Сформулированы и понятны ли цели внедрения OKR
Оценивается ли эффективность работы OKR с точки зрения изначально поставленных целей

Гипотеза 02

Система целеполагания, которую выбирают компании, имеет мало общего с изначальной методологией OKR. Большинство принципов OKR не соблюдаются, а значит и систему вряд ли можно называть OKR. Таким образом, можно говорить, что компании внедряют системы целеполагания, но подменяют понятия.

Что конкретно проверяем?

#list-small

Какие принципы методологии соблюдаются, а какие — нет
Сколько принципов OKR соблюдается в среднем на уровне одной компании

Как мы проводили исследование

В основном мы отобрали компании с tech-составляющей. Нам удалось созвониться с руководителями 17 компаний, но, так как наше исследование проводилось весной 2020, эпидемия внесла свои коррективы: 5 компаний не смогли выделить ресурс сотрудников на прохождение опроса, поэтому в результатах вы увидите данные по 12 компаниям и более, чем 200 сотрудникам.

Исследование состояло из двух частей:

Качественное исследование: глубинные интервью топ-менеджеров по видеосвязи
Количественное исследование: онлайн-опрос сотрудников

#section-dark-start

Компании — YouDo, Нетология, PandaDoc, Carrot quest, Cotraco Group, Кошелек, Икра, Манго Страхование, Ратоборцы, It-Agency, Wrike, Ostrovok.ru

#section-dark-end

Результаты по гипотезам

Приятная новость в том, что пока мы работали над проверкой своих гипотез — нашли такое количество инсайтов, на которое совершенно не рассчитывали. Конечно, мы поделимся с вами всем, что удалось открыть — и, кто знает, может это вдохновит новую волну исследований на тему OKR.

Гипотеза 01

#note

Итог: гипотеза подтвердилась

Руководитель каждой компании, с которой мы говорили, смог обозначить, в какой момент и ради чего он принял решение ввести OKR. Что касается целей организационных, то самой популярной причиной внедрения OKR руководители называли отсутствие прозрачности и фокуса у команды: нужно было сделать так, чтобы все знали, куда стремится компания, и были сосредоточены на достижении этой цели. C точки зрения бизнес-задач, не все компании рассказали нам о том, а какие именно цели ставились перед OKR. Среди тех, кто все же поделился, мы услышали, что компании борются с помощью OKR с возникающими кризисами — это именно тот момент, когда команде нужно сфокусировано и быстро двигаться.

Однако все оказалось сложнее с оценкой эффективности работы OKR. По ощущениям топ-менеджеров, OKR выполняют свои задачи, но никто из интервьюируемых не смог объяснить, как они пришли к такому выводу. Более того, многие из них не уверены, что эффективность OKR как системы целеполагания для конкретной компании можно измерить.

Понятно, что организационные показатели вроде прозрачности или фокусировки сложно посчитать, с другой стороны, как можно говорить о результатах, если нет хоть какой‑то проверки. Такой проверкой мог бы служить срез мнения сотрудников «до и после OKR» о том, как обстоят дела с прозрачностью или с фокусом. Также ещё одним вариантом измерения эффекта OKR мог бы быть показатель eNPS или employee net promoter score. Эта метрика рассказывает о вовлеченности и лояльности сотрудников. Результаты опросов показали нам, что 42% из них относятся к OKR нейтрально или даже испытывают из-за системы целеполагания стресс, 16% сотрудников не считают, что цели команды соответствуют целям компании. Это говорит о том, что эффективность OKR имеет потенциал для измерения, и результаты могут сильно скорректировать как детали внедрения системы, так и сам выбор.

Почти никто из руководителей не говорил о том, что OKR должны усилить самостоятельность сотрудников, хотя изначально повышение самостоятельности — одна из целей внедрения OKR. Здесь любопытно было бы понять: у компаний просто нет запроса на самостоятельность сотрудников, или они не до конца понимают, а какие цели вообще можно решить с помощью OKR.

Гипотеза 02

#note

Итог: гипотеза подтвердилась

Поговорим про каждый принцип методологии, который мы обозначили в самом начале и про то, а соблюдается ли он компаниями. Будем считать, что если пункт не выполняется более чем 20% опрошенных сотрудников или более чем 3 из 12 компаний, то он провален.

Цели устанавливаются на месяц, квартал или полгода на нескольких уровнях: компания, отделы, сотрудники.
Вывод: компании соблюдают временные интервалы, но не придерживаются обозначенных уровней: опускают индивидуальные цели. Чаще всего их ставят себе только C-level, и лишь в 4 из 12 компаний индивидуальные цели есть у более чем 50% сотрудников. Считаем, что этот принцип не выполняется.
Каждый уровень ставит цели самостоятельно и обсуждает их с остальными.
Вывод: 39% сотрудников в опросе ответили: командные цели ставятся руководителем. С данными не поспоришь — пункт не выполнен. Индивидуальные цели есть у более чем 50% сотрудников. Считаем, что этот принцип не выполняется.
Цели сотрудников должны вытекать из целей отделов, а цели отделов — из целей компании.
Вывод: из методологий, которые описали руководители в процессе глубинных интервью, следует, что цели ставятся от уровня компании вниз. Результат опроса сотрудников показал, что 84% видят взаимосвязь целей компании и команд. Соответственно, мы считаем, что этот пункт соблюдается корректно, однако держим в голове, что индивидуальные цели встречаются в компаниях изредка, поэтому мы не можем сказать, выдерживается ли данный принцип дальше уровня команд.
На всех уровнях надо ограничиться двумя-пятью целями.
Вывод: 30% опрошенных заявляют, что у них или их команды не 2-5 целей, а меньше (1) или значительно больше 5. Считаем пункт невыполненным.
Для каждой цели определяют три-пять показателей результативности. Они должны быть измеримыми и объективными, чтобы сотрудники смогли понять, насколько продвинулись вперёд.
Вывод: все опрошенные руководители утверждают, что каждая их цель содержит key results и их количество колеблется в рамках, установленных методологией. Однако мы наблюдаем и адаптацию принципа: когда результат достижения цели измеряется фактически — запущен проект или нет — key results для неё декомпозируются на шаги, где каждому шагу присваивается процент достижения результата. Из — за данной адаптации этот пункт считаем выполненным частично.
Цель считается достигнутой, если показатели были выполнены на 60-80%. Если на 100%, то значит цель была изначально слабой, а если меньше 50% — оторванной от реальности.
Вывод: По результатам опроса сотрудников, мы видим, что 50% из них либо недовыполняют поставленные цели, либо с лихвой их перевыполняют. Пункт провален.
Все цели хранятся в документе, который доступен любому сотруднику компании.
Вывод: 11 из 12 компаний ответили, что такой документ у них есть и он доступен. Засчитываем этот пункт.
Привязывать материальную мотивацию сотрудников к OKR строго запрещено.
Вывод: Все руководители утверждают, что никакого финансового вознаграждения за выполнение OKR у сотрудников нет, да и 91% сотрудников ответили, что не получают какие‑либо бонусы за выполнение OKR. Считаем пункт выполненным.

Из восьми принципов, что мы выделили, три принципа соблюдены: документ с целями доступен в подавляющем большинстве компаний, финансовая мотивация не привязана к целям, а сами цели ставятся от компанейских до целей отдела. Что касается других четырёх принципов, мы можем заключить, что они не соблюдаются: часто количество целей не соответствует методологии, постановка происходит руководством или при значительном его участии, индивидуальные цели опускаются, а процент выполнения не соответствует рекомендованному в методологии. Также есть один принцип, который выполнен лишь частично — компании ставят key results в нужном количестве, но адаптируют методологию постановки для некоторых целей.

Можно сказать, что меньше 50% принципов OKR соблюдаются. Здесь было бы здорово пронаблюдать за чуть более точными данными — а есть ли какая‑то корреляция между уровнем соблюдения принципов и успешностью работы OKR в компании. Тот факт, что компании не измеряют результативность OKR как системы целеполагания, не даёт нам возможности сделать такие выводы.

Инсайты и гипотезы, на которые мы даже не рассчитывали

Внедрить OKR в команды, которые ранее работали по жестким KPI — невозможно, потому что сотрудники видят в OKR продолжение тех же KPI.

#text-right-start

_{Мнение TYPICAL:}

Мы считаем, что внедрить OKR в компании, где были KPI значительно труднее, чем внедрить их в компании, в которой не было никакой системы целеполагания вовсе. Скорее всего это будет просто влиять на сроки и время, которое необходимо посвятить системе. Однако невозможным мы это не назовём. Среди опрошенных компаний мы встречали те, которые внедрили OKR и в отдел поддержки, и в отдел продаж, где ранее все полагались на чёткие KPI.

#text-right-end

OKR не подходят для команды разработки: непонятно, как посчитать в key results покрываемость тестами и стабильность системы.

#text-right-start

_{Мнение TYPICAL:}

Мы не согласны с этой гипотезой, так как изначально OKR создавались и внедрялись в очень технологичных компаниях. Стабильность системы несет за собой конкретную бизнес-цель — меньше даунтайма и проблем, которые придется обрабатывать поддержке. Этот показатель точно можно измерить и над ним можно работать. Разработка должна быть в общей системе OKR, и тогда они смогут двигаться вместе с бизнесом, а не решать только то, что есть в их адженде.

#text-right-end

#text-right-start

_{Мнение TYPICAL:}

Мы бы не утверждали так категорично, что OKR точно не будут работать. Скорее всего систему будет сложнее внедрить и поддерживать, но успеха добиться можно. Однако в основе OKR лежит принцип синергии, сотрудничества, и кросс-функциональная организация команд позволяет также это сотрудничество развивать

#text-right-end

OKR — про изменения, а не про постоянный процесс. Постоянный процесс оценивается метриками здоровья, вот к ним можно привязывать мотивацию.

#text-right-start

_{Мнение TYPICAL:}

Эта позиция нам не близка. Точнее, мы согласны с тем, что есть проекты про изменения, а есть проекты про продолжение, операционную работу. Но операционная работа точно также занимает время, часто требует фокусировки, прозрачности и координации сил, а значит может жить в OKR. Что касается метрик здоровья и мотивации, то, на наш взгляд, привязывать мотивацию исключительно к метрикам здоровья — логично, только если вы не пытаетесь совместить и OKR, и метрики здоровья с отдельной мотивацией в рамках одной команды. На наш взгляд, сочетать эти две системы неэффективно, так же как жить по двум разным системам мотивации в рамках одного отдела — это как сидеть на двух диетах одновременно, когда одна не показала должного результата.

#text-right-end

Если в компании есть и OKR, и KPI — получается конфликт интересов, потому что эти две системы рушат друг друга. KPI спускаются сверху вниз, а OKR — двухсторонняя история. Если OKR и KPI разные, то тебе не хватит сил выполнить и то, и другое. А если они про одно, то ты сломаешь амбициозность OKR.

#text-right-start

_{Мнение TYPICAL:}

Эта позиция нам очень близка. Мы считаем, что KPI и OKR вместе — это попытка успеть везде без разбора в причинах и целях. Однако мы либерально относимся к ситуации, когда разные части компании живут по разным системам мотивации. Например, если в продажах работает KPI, а во всей компании OKR. Хотя это все же больше похоже на временный костыль, который в будущем стоит заменить.

#text-right-end

На внедрение и адаптацию к OKR компании нужно пять-шесть циклов постановки целей.

#text-right-start

_{Мнение TYPICAL:}

Пять-шесть циклов при квартальном планировании — примерно полтора года. Мы склоняемся к тому, что это идеальный период для проверки работы системы и достижения хорошей эффективности ОKR.

#text-right-end

Компании внедряют OKR, когда численность их команды достигает 30-35 человек.

#text-right-start

_{Мнение TYPICAL:}

Гипотеза имеет право на жизнь, так как в команде из 35 человек меняется модель коммуникации — общение становится менее прозрачным, появляется больше иерархии. Например, сложно всем и каждому лично пообщаться с СЕО и узнать, какие задачи перед компанией он видит на ближайший год. В таких условиях нужно разрабатывать новый инструментарий: часто в качестве него компании выбирают OKR. Однако, безусловно, при выборе, внедрять OKR или нет, первостепенными критериями должны служить бизнес-задачи, а не численность команды.

#text-right-end

Deep dive: Что сказали топ-менеджеры

Мы решили, что вас могут заинтересовать цитаты топ-менеджеров опрошенных компаний. Ниже мы приведём самые яркие и интересные моменты из глубинных интервью.

#section-dark-start

Нетология — образовательная компания, предлагающая курсы по digital-профессиям

#list-tags

150 сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR со 2 квартала 2019 года
Индивидуальные OKR у некоторых сотрудников

#section-dark-end

#text-right-start

_{Марианна Снигирева
Исполнительный директор в Нетологии}

Чтобы успешно внедрить OKR, можно пойти двумя дорогами: делать это равномерно, по шагам или внедрять OKR с наскока сразу на всю компанию. Мы с командой при подготовке к внедрению решили выбрать второй вариант. Нам было важно отказаться от привычки аккуратно планировать и проявлять осторожность, которая стала мешать бороться на рынке.

Из-за нашей амбициозности цели, которые мы ставили, были сложно достижимыми на старте запуска OKR. Более того, первые пару кварталов до части поставленных целей у нас просто не доходили руки. Мы шли за мечтами, но не умели реалистично оценивать, хватит ли на них ресурсов. В тот период даже ввели такое правило: если ты в течение квартала не успел продвинуться по направлению к цели, но хотя бы «лежал в её сторону», то есть просто думал, как будешь достигать её в следующий период — ставь 1% в прогресс.

С третьего квартала возникла ситуация, когда, наоборот, сотрудники стали выполнять цели на 100%.Команда подсознательно попыталась переместиться в зону комфорта, но надолго там не задержалась. Сейчас в среднем выполняем цели на 70–80%, но есть разброс: бывает 20% или 50%. Важно, что мы не делаем из этого трагедию.

В целом перед компанией на квартал ставятся две-три цели и по два-три ключевых результата на каждую цель. Сначала поставленных целей и запланированных результатов было много, но это оказалось неэффективно. Теперь мы следуем правилу: «Давайте отрежем все, что можно отрезать».

Конечно, у нас были споры, как использовать методику OKR. Мы читали книгу Дорра и рассуждали, нужно ли делать так, как предлагает автор. Постепенно нашли свой вариант, свой трек, который, конечно, тоже не из камня высечен, он будет ещё трансформироваться. Я не люблю схемы ради схем. Если берёшь какую‑то методику, измени её под особенности твоей компании. При этом для нас оказался актуальным прогноз Дорра: «Чтобы понять, как работает система, у вас уйдёт пять-шесть квартальных циклов и ещё больше времени, чтобы научиться ставить цели».

Я советую не пытаться сразу построить космолёт. Выберите путь MVP. Одна дружественная компания начала внедрять OKR одновременно с нами, но потонула в дискуссиях: какие должны быть цели, как они должны быть сформулированы, правильные ли это цели. А мы поставили, как поставили, и побежали.

OKR нам очень помогли: ключевым желанием было обеспечение фокусировки команды на наиболее важных в текущем периоде проектах и метриках. Мы ещё не идеально это делаем, но с каждым кварталом чуть проще определять, что должно стать приоритетом на следующие три месяца. Эффективность OKR не измеряем напрямую, но прогресс команды в постановке приоритетов виден и без замеров. Одна из наших особенностей — большое количество идей. Идеи может предлагать любой сотрудник, и у многих они очень интересные и важные для компании. Появление фильтра в виде OKR позволяет теперь брать в работу только самые актуальные из них на текущий момент. Мы можем сказать: «Эта задача не из наших OKR, давайте вернёмся к ней в следующий период». Для меня это знак, что OKR работают: они стали системой координат.

#text-right-end

#section-dark-start

Икра — школа инноваций и креативного мышления

#list-tags

35 сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR с 1 квартала 2019 года
У 85% сотрудников есть индивидуальные OKR

#section-dark-end

#text-right-start

_{Василий Лебедев
Oснователь и генеральный директор Икры}

До внедрения OKR у нас была проблема: цели — межгалактические, а задачи надо выполнять очень тактические, связанные с выручкой, конверсией. Получается несостыковка: обсуждать миссию — здорово, но потом человек возвращается за свой рабочий стол и продолжает делать то, что делал раньше, а миссия ему кажется чем‑то далёким. Если вы человеку не покажете, как его каждодневная приземлённая деятельность влияет на всю цепочку развития компании, то просто рискуете не увязать мотивацию человека и среднесрочные цели компании.

В начале года на стратсессии мы проводим анализ по теории ограничения систем и строим дерево текущей реальности с ключевыми проблемами компании, от них появляются прорывы — решения, которые должны быть реализованы к концу года. Так формируются компанейские OKR. Раз в квартал проходят большие встречи, на которых мы сверяемся с годовой стратегией, а раз в месяц — OKR сессии, где мы смотрим, какие ближайшие инициативы можно реализовать, чтобы наши индивидуальные и командные OKR были выполнены. Если в течение месяца для какой‑то конкретной цели ничего не сделали, то будем её формулировать по‑другому или уберём совсем. В среднем мы достигаем цели на 60–70%. К OKR у нас не привязана ни денежная, ни какая‑либо другая мотивация: все формы вознаграждения привязаны к KPI.

Эффективность OKR проверяем запускаемыми новыми инициативами, их количеством и результатом, который они оказали на бизнес в конце года. На мой взгляд, OKR помогли командам выполнить стратегические задачи и здорово улучшили коммуникацию между разными отделами.

#text-right-end

#section-dark-start

YouDo — сервис поиска исполнителей для решения бытовых и бизнес-задач

#list-tags

100+ сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR с ноября 2018 года
Индивидуальных OKR нет

#section-dark-end

#text-right-start

_{Адам Елдаров
CPO в YouDo}

Мы пробовали внедрить OKR с 2018 года, но система не взлетела. Надо было начать с одной команды, а мы вовлекли сразу много сотрудников. С первого квартала 2020 стали работать по OKR вновь. Правда, уже с другим подходом. Мы формулируем OKR на уровне компании, а потом пять продакт-менеджеров делают OKR для своих продуктовых направлений. Причина, почему мы решили внедрить OKR во второй раз: нужно было сфокусировать сотрудников на общей цели и количественно измерять прогресс.

Менеджеры разделяют моё положительное отношение к OKR: в момент планирования они очищают голову, углубляют свою экспертизу в продукте, у них появляются навыки структуризации, развивается системное мышление. Они недовольны разве что тем, как мы OKR достигаем — не все амбиции получается реализовать.

Я считаю, что на индивидуальном уровне OKR в России не работают так, как изначально предполагалось. Когда сотрудник коммитится под продуктовые цели, это не очень устойчивая структура, если только у тебя не работают лучшие из лучших. У Google, скажем, какая идея — мы все лучшие кадры с рынка соберём, а они сами решат, что делать. Мы в России лучшие кадры нанять не можем, потому что они от нас уезжают в Google.

OKR не будут работать в компании, где сотрудники расщеплены по горизонтальным командам (аналитика, бэкенд, фронтенд, продакты) и нет вертикальных кросс-функциональных команд. В такой ситуации ты пообещаешь выполнить цель за квартал, а закроешь её только через полгода — из-за слабой коммуникации очень долго получится.

Если в компании есть и OKR, и KPI — возникает конфликт интересов, потому что эти две системы рушат друг друга. KPI спускаются сверху вниз, а OKR — двухсторонняя история. Если OKR и KPI разные, то тебе не хватит сил выполнить и то, и другое. А если они про одно, то ты сломаешь амбициозность OKR. Это как пожарить яйцо и сварить его одновременно.

Все задачи, которые мы поставили перед OKR, пока не решены, но результат уже чувствуется. Мне не до конца понятно, как измерить эффективность OKR, ведь сама эта система и является по сути способом измерения. Соответственно, нужно смотреть, как достигаются цели и что этому мешает. Мы, например, хотели поработать над фокусом. Успешность этой идеи можно проверить, отследив, какие задачи на самом деле делаются, так как любая задача, не ведущая к цели, мешает к ней двигаться. Если нужно оценить прозрачность, то можно провести опросы сотрудников на предмет их вовлеченности, убедиться: знают ли они, какие у нас цели и какой прогресс их достижения.

#text-right-end

#section-dark-start

Манго Страхование — технологичная страховая компания

#list-tags

50 сотрудников
OKR охватывают только 30% компании
Живут по OKR с конца 2018 года
Индивидуальных OKR нет

#section-dark-end

#text-right-start

_{Илья Чепрасов
HRD в Манго Страхование}

Мы написали OKR для разработки в прошлом квартале, но цели получились довольно технические. OKR все‑таки должны быть ориентированы на бизнес, для технической команды достичь этого труднее. Получилось много целей, которые сложно коррелировать с бизнес-метриками, например: «покрытие тестами», «стабильность системы» — непонятно, как соотнести их с количеством проданных полисов и удовлетворённостью клиентов.

В прошлый раз 90% целей компании формировались со стороны топ-менеджмента, в этот — часть общих целей была сформулирована на уровне топ-менеджмента, а потом мы сделали стратколл с управленческой командой (product и stream owner’ы) и доформулировали их. Команда не очень хочет участвовать в постановке компанейских OKR: обычно 80% целей формулируют топ-менеджеры, 20% идёт снизу.

Некоторые сотрудники воспринимают OKR как KPI. В первую итерацию у них получается action plan, а уже во‑вторую виден прогресс и амбициозные цели. Руководители команд и менеджмент принимают участие в постановке OKR, чтобы объяснить, на какие аспекты стоит обратить внимание и откалибровать амбициозность целей.

Прогресс по OKR мы смотрим каждый месяц на отчётном мероприятии: сам человек показывает цифры и о них рассказывает. А что касается эффективности OKR как системы целеполагания для нас, её мы никогда не измеряли. Для успешности OKR, на мой взгляд, главное, чтобы цели спускались не сверху, а ставились сотрудниками самостоятельно или вместе с руководителем.

#text-right-end

#section-dark-start

PandaDoc — программное обеспечение для автоматизации документооборота

#list-tags

330 сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR с августа 2018 года
У 50-60% сотрудников есть индивидуальные OKR

#section-dark-end

#text-right-start

_{Николай Амелишко
Технический директор в PandaDoc}

Компанейские цели мы ставим на год, а у департаментов поквартальные цели. Если месяц прошёл и мы видим, что OKR какой‑то не нужен — выкинем его. Мы гибкие: можем что‑то добавить, что‑то убрать. Индивидуальные цели в основном тоже квартальные. Они есть у менеджеров, а также у ребят из поддержки и продаж, где можно чётко измерить выработку через квоты или тикеты. Индивидуальных OKR нет у individual contributors в инжиниринге и продукте: программистов, тестировщиков, дизайнеров.

Процесс постановки целей работает сначала сверху вниз, потом снизу вверх. Executive команда формирует список целей в рамках нескольких встреч или оффсайта на пару дней, а потом начинает максимально шерить их и собирать фидбэк. Первую формулировку на департамент обычно делает кто‑то из руководителей, а дальше он этот черновик показывает команде, и команда вместе его полирует, челленджит друг друга. Например, инженеры очень хорошо замечают key results, которые тяжело измерить.

В наших списках есть два типа целей: committed goals — все знают, что их нужно выполнить на 100%, и stretch goals — амбициозные цели, они считаются достигнутыми, если выполнены на 70% и выше.

Благодаря OKR соблазна неосознанно переключиться на что‑то, не соотносящееся с главными целями компании, теперь намного меньше. Ты каждые две недели смотришь на свои OKR, и если перестаёшь уделять работе по ним время, это сразу чувствуется. На моей памяти каких‑то строгих исследований или опросов для измерения результативности системы мы не делали. Сомнений ни у кого, что OKR нужны — нет: все осознают их ценность и для компании, и для себя лично. Это достаточная причина считать внедрение успешным".

От TYPICAL: подход с двумя целями, описанный Николаем, является одним из вариантов адаптации принципов OKR, подробнее о нем можно прочитать в этом источнике

#text-right-end

#section-dark-start

Carrot quest — сервис для увеличения продаж и улучшения коммуникации с клиентами в онлайн-бизнесе

#list-tags

60 сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR c начала 2018 года
У 15% сотрудников есть индивидуальные OKR

#section-dark-end

#text-right-start

_{Дмитрий Сергеев
Основатель и генеральный директор в Carrot quest}

Когда нас стало 35, возник вопрос: «А куда мы движемся?». Я называю это кризисом среднего размера компаний. Многие внедряют OKR именно тогда, когда команда дорастает до 30–35 человек. У людей начинается прокрастинация, становится сложно транслировать цели, появляется микроменеджмент, который забирает много времени. В такой ситуации нужен фреймворк для фокусировки и увеличения самостоятельности. OKR это как навигатор (key result), который ведёт компанию к точке на карте (objective).

Сначала на уровне фаундеров мы формируем компанейские цели («надо подготовиться к получению инвестиций»), потом думаем, что это значит с точки зрения key results и ставим их. Затем собираемся с тим-лидами и с помощью мозгового штурма думаем, как каждая из команд може помочь компании достичь цели. Дальше тим-лиды доносят цели до команд и дорабатывают с ними инициативы, потом возвращаются к фаундерам, и мы обсуждаем все финально: что‑то утверждаем, что‑то отбрасываем. После каждого квартала собираемся вместе и делаем ретроспективу: «Что не так с OKR? Что плохо работает?».

В командах продаж и внедрения у нас есть как OKR, так и KPI, но они не связаны между собой. Например, в OKR команды продаж есть проект на улучшение процессов: провести апдейт аналитики, чтобы деятельность sales-менеджеров в целом была эффективнее. Параллельно есть KPI, которые никак не завязаны на успешность этого проекта".

#text-right-end

#section-dark-start

Кошелек — приложение для хранения электронных карт

#list-tags

150 сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR со 2 квартала 2017 года
Индивидуальных OKR нет

#section-dark-end

#text-right-start

_{Филипп Шубин
Операционный директор в приложении Кошелек}

OKR мы ввели, когда в компании было 50 человек. Люди бежали в разные стороны, нужно было синхронизировать и направить. Каждый квартал я запускаю анкету среди сотрудников, где они перечисляют успехи и проблемы компании, а также предлагают командные OKR. Так получаю общую картину, которую мы обсуждаем на стратсессии с руководителями. Мы придумали несколько расширений для этой встречи, которые используем в зависимости от текущей ситуации в компании:

Когда нужно найти что-то новое, мы генерируем идеи в формате брейнсторма
Когда взяли на себя слишком много и стало хромать «здоровье» компании, мы делаем стратсессию по удалению всего ненужного. Предварительно намечаем, как будем оценивать проекты, и затем выбираем, куда направить больше внимания, а что заморозить.

Вознаграждения сотрудников у нас никак не связаны с OKR. OKR — про изменения (запускаем чат-бота), а не про постоянный процесс (собираем фидбэк клиента). Постоянный процесс оценивается метриками здоровья, вот к ним может быть привязана мотивация.

По моему мнению, OKR оказались для нас полезны, но я с трудом представляю, как можно измерить групповую динамику объективно. Тут скорее важно, что у сотрудников появился инструмент планирования, приоритизации и синхронизации, который работает для большинства команд. А если для кого‑то не работает, то, вероятно, команда ещё не научилась считать свои метрики.

#text-right-end

#section-dark-start

Wrike — система для управления проектами

#list-tags

1000+ сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR с начала 2015 года
Индивидуальных OKR нет

#section-dark-end

#text-right-start

_{Татьяна Савельева
General manager Central and Eastern Europe в Wrike}

Мы ставим цели на трех уровнях: board (компанейские) на год, critical in quater (компанейские на квартал, они позволяют компании быть гибкой) и department (командные на квартал).

Индивидуальных OKR у нас нет — это слишком большое вложение времени, а для нас важна скорость. Мы используем Agile, который обеспечивает прозрачность: все понимают, кто чем занимается. Agile отлично дополняет OKR отделов.

Мы проводили внутренний опрос: большинство сотрудников высказались за продолжение работы по OKR. Хотя в каждом отделе OKR работают по-разному. Несмотря на то, что прошло уже пять лет, еще есть команды, которые не получают от этой практики максимум. Проблемы зачастую кроются в процессе внедрения, в нехватке дисциплины или в менеджере, который отвечает за внедрение OKR в отделе. Мы собрали множество ошибок, пока учились работать с OKR, вот ключевые:

В OKR записывается какая-то классная идея, но она плохо осмыслена: нет определенности, непонятные key results
В OKR заносят action plan, но OKR не должны отражать все маленькие проекты, только самое важное
Уделяется мало времени на проработку целей между отделами

#text-right-end

#section-dark-start

IT-Agency — рекламно-консалтинговое агентство

#list-tags

60 сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR с начала 2019 года
Индивидуальные OKR есть у всех

#section-dark-end

#text-right-start

_{Всеволод Устинов
Основатель и генеральный директор в IT-Agency}

Отзывы других предпринимателей об OKR сподвигли изучить тему и начать эксперименты. Сначала я примерял OKR на себя: что будет если ставить качественные невыполнимые цели, а потом под них придумывать метрику и планировать, как её достигать. Дальше три квартала внедрял OKR в отдельные команды и оценивал результаты.

Мы назначили одного из руководителей ответственным за то, чтобы процесс постановки OKR проходил регулярно и вовремя. За три недели до презентации OKR мы с партнёром составляем командные OKR, за две недели — проводим ретроспективы в командах, за неделю — готовим черновой вариант OKR, за день — финализируем чистовые. А индивидуальные OKR в каждом направлении формулируются по‑разному: у кого‑то на командной встрече, а другие делают это вместе с руководителем или самостоятельно.

Нам OKR однозначно помогли: метрики большей части команд растут, моё время на управление снизилось в разы, цели и ключевые задачи, которые ставят себе команды, изменились, больше людей стали понимать что и почему мы делаем.

#text-right-end

#section-dark-start

Cotraco Group — проект по развитию руководителей и команд

#list-tags

6 сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR три года
Индивидуальные OKR есть у всех

#section-dark-end

#text-right-start

_{Александр Стома
Генеральный директор в Cotraco Group}

Когда вводили OKR, в команде было восемь человек. Мы ставим цели на год и делаем ежеквартальный чекап. Сейчас сверяемся даже чаще, раз в месяц, потому что уровень неопределённости выше.

Для постановки OKR собираемся всей командой и обсуждаем, куда хотим двигаться. Потом я прошу сотрудников спланировать свою загрузку в рамках того функционала, который они должны выполнять. И на уровне компании, и на уровне команд стоят по одной цели с тремя-пятью ключевыми результатами. Я стараюсь выполнять свои OKR хотя бы на 45–65%, потому что цели более глобальные, у сотрудников средний результат 70–100%.

Мне очень импонирует формат обещаний, который применяют во Вкусвилле. Когда менеджер говорит: «Мы доставим товары в срок», это не значит, что его надо мучить вопросами: как ты будешь это делать? а точно будешь? Единственная обязанность принимающей стороны — спрашивать: «Как помочь тебе эти товары в срок доставлять?». Все мои сотрудники получают простую остановку: если ты не просишь меня о помощи, значит тебе помощь не нужна.

#text-right-end

#section-dark-start

Ostrovok.ru (Emerging Travel Group) — сервис онлайн-бронирования отелей

#list-tags

900 сотрудников
OKR только для продуктовой команды
Живут по OKR с начала 2015 года
Индивидуальные OKR у сотрудников CEO-1 и CEO-2

#section-dark-end

#text-right-start

_{Михаил Павлов
CPO в Emerging Travel Group}

Мы ставим три-шесть целей перед компанией на квартал и столько же ожидаемых ключевых результатов. Сначала цели и ожидаемые результаты формулирует топ-менеджмент, затем руководители идут к командам и собирают список локальных целей. После этого топ-менеджмент с руководителями встречаются на стратсессии и обсуждают, что будем делать, а что — нет. Вся информация об OKR хранится в Интранете компании. Вот ключевые сложности, с которыми мы столкнулись в рамках OKR:

Tе, кто раньше работал по жёстким KPI — например, служба поддержки — так полноценно и не внедрили систему OKR. Для них OKR были транслированием их обычных KPI, поэтому от обязательных OKR в операционных командах мы отказались.
Не всегда было понятно, как измерять результат. Часто он измеряется фактически: запущен проект или нет. Со временем пришли к тому, что декомпозируем key result на шаги и присваиваем каждому шагу процент достижения результата.

Формальных критериев эффективности OKR мы не вводили, но субъективно первоначальные задачи, поставленные перед OKR — прозрачность и alignment — решились. Если раньше чёткое понимание, что и зачем мы делаем, имели только топ-менеджеры, то с введением OKR большинство сотрудников даже без помощи лидеров команд стали приоритизировать задачи и проекты, которые связаны с OKR. За счёт этого и движение по этим проектам ускорилось".

#text-right-end

#section-dark-start

Ратоборцы — агентство исторических проектов

#list-tags

100+ сотрудников
OKR охватывают всю компанию
Живут по OKR с 1 квартала 2018 года
Индивидуальные OKR есть у 5-7% сотрудников

#section-dark-end

#text-right-start

_{Ксения Хацко
Директор по развитию в Ратоборцах}

Когда внедряли OKR, был финансовый кризис. Мы хотели найти мощный инструмент для фокусировки людей. OKR помогли нам выйти из кризиса: мы договорились, к чему идём, сконцентрировались на целях, стали быстрее внедрять изменения. Команды работали автономно, позволяя топ-менеджерам заниматься более высокоуровневыми делами.

Сначала пробовали брать три цели на уровне компании, чтобы балансировать разные виды деятельности. В итоге пришли к тому, что на уровне компании и подразделений ставим только одну цель и три-четыре ключевых результата.

OKR храним в Trello. Колонка — это квартал, а карточки в ней — цели проектов или подразделений. Внутри карточки лежат ключевые результаты. Ещё мы пользуемся Slack: создали там отдельный канал, где каждый может обсудить OKR.

Прямого финансового поощрения за достижение OKR у нас, конечно, нет, но есть своя система. В конце квартала каждая команда в формате презентации рассказывает, как они поработали над целями. Другие команды с помощью голосования оценивают, насколько осознанной была проработка OKR, хорошо ли проанализированы итоги, все ли были вовлечены в процесс. Победители получают порядка 50 000 рублей. Тратят их на развитие командного духа: вечеринку устраивают, проходят вместе мастер-класс, а иногда просто покупают что‑то прикольное в офис, например, ребята из документарного отдела приобрели игуану, о которой давно мечтали. Постепенно мы открываем все новые и новые возможности использования OKR, и каждый раз система оправдывает наши ожидания:

Прозрачность бизнеса — благодаря OKR стратегия компании на три года и план на ближайший квартал известны и доступны всем сотрудникам без исключения. Они реально их знают, обсуждают, а в итоге и формируют.
Манёвренность — когда рынок показывал нестабильность, мы смогли скорректировать курс всей компании, текущую работу ста с лишним человек, за два-три дня.
Осознанность — для нас это самостоятельность в принятии решений и неприятные честные вопросы, заданные командами своим лидерам, руководству компании, а вначале — самим себе.

Все это заработало у нас через OKR. В конечном итоге мы пришли к тому, что OKR для Ратоборцев — это инструмент управления изменениями".

#text-right-end

Deep dive: Что сказали сотрудники

Также мы подумали, что любителям цифр будет интересно чуть подробнее изучить положение дел в опросе сотрудников. Делимся некоторыми находками и результатами.

#list-small

Внутри компаний нет единого стандарта использования индивидуальных OKR, потому что они ставятся по желанию или обязательны лишь для некоторых команд. Из 12 компаний только в четырёх индивидуальные OKR есть у более чем 50% сотрудников. Зачастую индивидуальные OKR формируют себе лишь руководители, а остальные сотрудники живут по командным OKR.
Внутри компаний нет регламента по количеству поставленных целей: у каждого отдела оно своё. Между компаниями также прослеживается разница в количестве objectives: в девяти компаниях на уровне отдела чаще всего ставят 3–5 целей, а в трёх компаниях 1–2 цели.
Большой разброс внутри отделов компаний прослеживается и в том, как ставятся командные цели: сообща или только руководителем. По методологии OKR правильный ответ здесь — сообща. Благодаря участию в постановке целей сотрудники развивают самостоятельность, у них возрастает вовлеченность и появляется понимание, куда движется компания. На деле же 39% сотрудников утверждают, что командные цели ставятся руководителем, а 61% опрошенных говорят, что командные цели ставятся сообща.
У 11 из 12 компаний есть общий документ с целями, в который в любой момент может заглянуть кто угодно из сотрудников. Однако стоит заметить, что в 5 из 12 компаний присутствует небольшой разброс в ответах — кто‑то говорит, что подобного документа вовсе нет или доступ к нему только у руководителя. Такой разброс заставляет задуматься, что OKR не решают задачу прозрачности.
Компании не научились выполнять key results на рекомендованные методологией 60–80%. Даже внутри тех компаний, которые живут по OKR уже пять лет, ответы разнятся от 40 до 100%. Это говорит о том, что среди сотрудников наблюдается тенденция приуменьшать и преувеличивать амбициозность целей, которая не пройдёт даже через несколько циклов жизни компании по OKR. По результатам опроса получилось, что 50% сотрудников выполняют цели на 61–80%, 25% сотрудников — на 41–60%, 23% сотрудников — на 81–100% и 2% сотрудников — меньше, чем на 40%.
Это, в свою очередь, влияет на то, как команда воспринимает цели. 58% сотрудников говорят, что цели мотивируют их и помогают расставить приоритеты, 33% относятся к целям нейтрально, 9% признаются, что цели вгоняются их в стресс.
91% сотрудников ответили, что их материальная мотивация не привязана к достижению OKR. И это правильно, потому что привязка к бонусам убьёт всю амбициозность целей и показатель достижимости чудесным образом перебежит за 100%.
Как показывает следующий инсайт, с прозрачностью и фокусом все‑таки есть проблемы. 7% сотрудников не понимают, почему именно такие цели были выбраны на уровне компании и отдела, а 16% сотрудников не считают, что цели команды и компании взаимосвязаны