Феникс управляет автомобильными газозаправочными станциями. Компания начинала с одной бензоколонки, а сейчас развивает сеть из семи АГЗС по франшизе Газпромнефти. В управляющей команде трудятся 25 человек, плюс есть линейный персонал на станциях.
К нам обратились учредители компании Дмитрий и Валерия. Они хотели масштабироваться, однако бизнес сильно от них зависел. Всё потому, что компания хотела строиться на принципах холократии: личной инициативе, мотивации и компетентности людей. Эта система работала, когда в команде было не больше 10 человек, но сломалась, как только штат вырос. Сотрудники уже не отвечали за принятие решений, руководство стало «бутылочным горлышком».
Тамара Мун, старший консультант TYPICAL
С ростом компании меняется роль руководителя. Если сначала достаточно лидерства и организации задач, то затем критичным становятся распределение ответственности, компетентность людей и процессы — всё, что позволяет управлять сотрудниками и не стоять при этом у них над плечом. Не все это понимают, но у Дмитрия с Валерией понимание было. Оно и стало основой совместной работы.
Требовалось сделать так, чтобы компания не зависела от конкретных людей.
Расти мешали проблемы с делегированием и контролем
Что не устраивало в работе компании:
- Между учредителями не было синхронизации и разделения зон ответственности. Они давали разные задачи параллельно, и сотрудники не понимали, за что браться в первую очередь. Вдобавок задачи часто были рядовыми — это мешало команде действовать автономно. Уследить за всем получалось с трудом. И кто бы не ставил задачу, финальную ответственность как генеральный директор компании всегда несла Валерия.
- Инструменты контроля перестали подходить под масштаб команды. Валерии приходилось напрямую спрашивать, чем заняты сотрудники, и замыкать на себе самые разные вопросы: и открытие АГЗС, и выбор новогодних подарков. Вдобавок кроме офисных сотрудников на ней были люди, которые работают на самих станциях.
- Сломалась оргструктура. Учредители вручную назначали ответственных на планёрках с руководителями, а заместитель Валерии включался в каждый процесс в роли соисполнителя — чтобы управлять взаимодействием между отделами компании.
Тамара Мун, старший консультант TYPICAL
У двойного управления компанией есть и плюсы и минусы. Из плюсов — всегда можно посоветоваться перед принятием решения, увидеть задачу с разных сторон или снизить нагрузку на партнёра. Однако эти плюсы нивелируются, если зоны ответственности и взаимодействие непонятны для обоих руководителей. Так проявляются минусы: высокие затраты на коммуникацию, нереализованные проекты. Мы поняли, что первым делом нужно разделить ответственность и процессы между Дмитрием и Валерией.
Из-за проблем компания не масштабировалась, а затыкала дыры. Мы предложили разграничить зоны ответственности, доработать оргструктуру и наладить постановку задач.
Помогли учредителям договориться и упорядочить процессы
Дмитрий и Валерия четыре раза созванивались со старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун — и тут же вносили изменения.
- Определили роль генерального директора и зоны ответственности учредителей. Дмитрию отошли миссия и стратегия, а Валерии — целеполагание и операционные задачи. У них также появились регулярные встречи: на одной обсуждается развитие компании, на другой — текучка. Сразу после встречи Валерия фиксирует договорённости. Это позволяет строить долгосрочные планы, а главное, действовать сообща.
- Выстроили процесс постановки задач. Команда начала работать с таск-менеджером, и у Валерии перед глазами теперь чёткая картина: она в курсе, кто что делает, как это соотносится с целями компании и где есть проблемы. Заодно мы научили её давать задачи так, чтобы сотрудники справлялись с ними сами.
- Проработали взаимосвязи и создали строгую иерархию в компании. Так у руководителей отделов появилось понимание, какие решения они могут принимать без оглядки на Валерию, а какие уже с ней. Ещё у каждого руководителя теперь есть свой бюджет и финансовая ответственность.
Тамара Мун, старший консультант TYPICAL
Меня впечатлило, как быстро Валерия и команда подхватывали и вносили изменения в работу — перестраивали коммуникацию, внедряли новые инструменты и учились ими пользоваться. Даже для небольшой операционной команды перенести рабочие проекты в таск-менеджер — долгая и сложная задача. У Валерии получилось это за месяц.
Отдельно помогли Валерии оценить собственные компетенции и задать трек развития, а ещё рассказали, как искать и оценивать новых руководителей отделов.
Компания становится автономной и управляемой
Дмитрий и Валерия работали с Тамарой Мун один месяц. За это время они разграничили зоны ответственности и внедрили регулярные встречи для синхронизации друг с другом. Дмитрий больше не отвлекается на операционную деятельность, но при этом знает, что делает команда. К тому же ею стало проще управлять: Валерия видит процессы в таск-менеджере и включается, только чтобы помочь руководителю отдела с комплексной задачей. Ходить к сотрудникам напрямую не нужно — они действуют самостоятельно и соблюдают иерархию.
Проделанная работа позволила компании вплотную заняться стратегией, системно развивать новые направления, например, контейнерные АЗС, и собирать под них команды.
TYPICAL учит выстраивать процессы в команде, делать работу прозрачной и внедрять изменения на интенсиве для руководителей. Записывайтесь.
Таких результатов удалось добиться с Дмитрием и Валерией из Феникса.
Задачи
#list-small
- Помочь учредителям синхронизироваться друг с другом
- Упростить постановку и отслеживание задач
- Выключить управление людьми в ручном режиме
Результаты
#list-small
- Определили роли и зоны ответственности учредителей
- Помогли внедрить таск-менеджер и новый способ постановки задач
- Дали руководителям больше свободы и бюджет
.svg)