Назад

«Все плохо, ничего не получится»: как с помощью оргструктуры ускорить трансформацию компании

March
2023

В кейсе TYPICAL и международной компании EMEX говорим о проектировании оргструктуры, командных процессах и пилотных проектах.

#note

Мы работаем с командой Emex уже второй год. Наша общая большая задача — трансформация Emex в продуктовую компанию. Первым совместным проектом стало обучение продуктовой команды найму: об этом мы рассказывали здесь. Вместе мы разработали EVP компании, создали гайды для нанимающих менеджеров, провели несколько закрепляющих воркшопов и помогли нанять рекрутера.

Уже в первом проекте мы заметили более глобальную проблему — не продуманную структуру команд. В компании пересекались зоны ответственности, старые сотрудники превратились в узкие горлышки, а у части процессов не было оунеров.

Всё это мешало Emex масштабироваться и выходить в новые регионы. Поэтому мы и решили сосредоточиться на изменении оргструктуры.

Emex — международный холдинг, который включает торговый, доставочный и информационный бизнесы: торговая площадка EMEX.DWC в ОАЭ, логистический оператор HWC и EMEX.ru — профессиональный маркетплейс автозапчастей в России.

Исследование и формирование требований

На основании 20 глубинных интервью с руководителями разного уровня и контент-анализа выявили основные проблемы:

  • Отсутствие продуктовой команды в фулфилменте. Emex масштабируется не за счёт собственных офлайн-точек, а за счёт складской технологии для локальных предпринимателей. Соответственно, фокус в развитии ложится на технологии, но при этом в команде логистики не был развит продуктовый подход.
  • Рассогласованность технологий. У продукта есть множество частей: площадка для поставщиков, площадка для покупателей, большой набор сервисов. Всем управляли 3 команды, чьё разделение сказалось на технологиях. Фичи в российском и дубайском маркетплейсах не были связаны друг с другом, разработчики делали одно и то же для разных площадок.
  • Хаос в зонах ответственности. В Emex можно было брать столько ответственности, сколько захочешь, но при этом не было чёткого понимания «за что конкретно я отвечаю». Например, СТО отвечал за всю разработку в маркете, а разработку в логистике нанимал операционный менеджер.
  • Бутылочные горлышки. В команде были эксперты, которые работают в Emex десятилетиями и являются единственными хранителями знаний. Из-за этого с ними было тяжело расстаться — даже несмотря на необходимость.
Дмитрий Шнипов, CTO Emex
Для меня основной сложностью были размытые зоны ответственности. Каждый человек отвечал за очень многое. Например, я выполнял роль руководителя разработки, но фактически занимался и сбором требований, и разработкой бизнес-процессов, и проджект-менеджментом — всем.

После исследования перешли к составлению требований к оргструктуре. Концентрировались на работе с целями, формировании команды и процессах контроля и управления. Также важно было продумать оргструктуру на вырост, чтобы Emex смог двигаться самостоятельно после проекта.

Разработка оргструктуры и пилот

  • Двигались сверху вниз и создали матричную оргструктуру. Функциональных команд получилось семь: продукт, операции, продажи и маркетинг, технологии и разработка, команда трансформации и бэк-офис.
  • Работоспособность оргструктуры проверяли на небольшой кросс-функциональной команде. Вместе с продактом сформулировали план задач и приоритизировали их так, чтобы команда не распылялась, а фокусировалась на одной-двух задачах бизнеса.
  • В процессе пилота также работали над коммуникацией руководителей и сотрудников, изменили формат синхронизаций.
Михаил Кулябин, СЕО Emex
Отладка всех взаимодействий — длительный процесс. Потому что это не только показатели и процессы. Это люди, которые погружаются каждый со своей скоростью: кто-то быстрее, кто-то медленнее, кто-то вообще не сможет погрузиться

Пилот показал, что кросс-функциональные команды помогают эффективнее достигать целей бизнеса. Осенью 2022 года перешли к этапам внедрения и обучения.

Внедрение оргструктуры

Внедрение состояло из тех же этапов, что и пилот: определили цели и состав команды, внедрили процессы.

В первую очередь пересадили в новую оргструктуру С-левел. Было важно начать с верхнего уровня руководителей, чтобы они могли внедрять и поддерживать изменения самостоятельно.

С их помощью распределили людей по функциональным и кросс-функциональным командам. Для СЕО и СЕО-1 разработали экшн-план, чтобы поддержать внедрение оргструктуры. Весь процесс занял около 12 недель. Результат внедрения отслеживали с помощью опросника.

#list-small

  • 70.4% сотрудников понимает, какие процессы работы есть в командах и почему они такие
  • 61.6% оценивают планирование, как эффективное
  • 68% сотрудников достаточно информации о том, чем занимается их руководитель
Михаил Левин, руководитель отдела трансформации Emex
Для меня один из самых значимых результатов — что теперь многие руководители сами приходят и все чаще подсвечивают моменты, на которые стоит обратить внимание. Сами начинают предлагать, инициировать изменения, брать и исправлять то, что работает неправильно. Пропал синдром «проблема не моя, а чужая».

Обучение

Основными целями обучения стали налаживание взаимодействия между сотрудниками в разных командах и работа с излишней иерархичностью, когда сотрудники думают, что если руководитель сказал, надо молча делать.

  • За время обучения провели 11 воркшопов и сделали 7 самостоятельных упражнений по 30-60 минут. Все обучение строилось вокруг групповых заданий: команды выполняли их как во время, так и между воркшопами.
  • Мы подготовили много реальных кейсов, в которых сотрудникам нужно было друг другу помогать. После давали подробную обратную связь и подсвечивали разные способы решения и лучшие практики.
  • На воркшопы ходили все — от CEO до CEO-2 — и мы постоянно смешивали сотрудников разного уровня между собой. В середине обучения началась мобилизация, и появился блок о кризисной коммуникации: как информировать об изменениях свою команду, как принимать решения в условиях неопределённости и пр.
Татьяна Дорофеева, руководитель поддержки доставочного бизнеса в Emex
Обучение помогло мне влиться в новую роль. Цели и задачи стали более понятными и прозрачными, появилась опора на показатели. Меньше прилетает задач, не связанных с моей зоной ответственности. И сейчас мне проще сказать, что это не мое.

Воркшоп на эту тему получился очень воодушевляющим и стал площадкой, где CEO смог рассказать сотрудникам, как на компанию повлияла мобилизация, что поменяется и какой дальше план.

Фрагмент с верхнеуровневым описанием зон ответственности команд
Дмитрий Шнипов, CTO Emex
Изменения — это всегда непросто, тем более когда они касаются компании в целом. Мы не смогли бы проделать все эти изменения сами. TYPICAL — это внешний фактор, который помогает двигаться вперед и менять те вещи, на которые нам самим просто не хватило бы силы воли. Мы бы точно бросили все это где-нибудь посередине и сказали: «Все плохо, ничего не получится».

Проект занял почти год. Вот таких результатов получилось добиться:

Задачи:

#list-small

  • Определить роль CEO и разграничить зоны ответственности соучредителей
  • Создать команду CEO-1. Руководители должны понимать свои зоны ответственности и самостоятельно принимать решения
  • Наладить взаимодействие между онлайн — и офлайн-частями бизнеса и бэкофисом. Команды должны уметь быстро масштабироваться и запускаться в новых регионах
  • Выстроить процесс целеполагания и внедрить инструменты контроля и управления командами

Результаты:

#list-small

  • У СЕО чётко очерчена роль и появились фокусы в работе. Он взаимодействует только с топ-менеджерами
  • Сформировали команду CEO-1: кого-то нашли внутри компании, часть людей наняли. Описали зоны ответственности для каждой роли и их ключевые функции
  • Запустили в Emex кросс-функциональную команду, которая работает над одними целями и совместно ищет решения. Разработали гайды, как выстраивать процессы взаимодействия команд и внедрили их
  • Сформулировали цели компании на 2022–2023 гг. В командах появились квартальные цели, которые декомпозируются на понятные шаги и помогают отсекать лишние для бизнеса задачи

Если вам тоже необходимо помочь с оргструктурой и развить компетенции в управлении командой — оставьте заявку на бесплатный звонок. Мы можем помочь вам :

#list-small

  • Сформулировать стратегию и поставить цели
  • Разграничить зоны ответственности в команде и выстроить процессы взаимодействия
  • Разработать рекомендации для улучшения процессов в продуктовой команде
  • Внедрить все необходимые изменения

Другие статьи на эту тему

Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.

Другие разделы

Продолжая использовать сайт, вы даете
согласие на обработку файлов куки
Окей