Как с помощью оргструктуры ускорить трансформацию компании

В кейсе TYPICAL и международной компании EMEX говорим о проектировании оргструктуры, командных процессах и пилотных проектах.

#note

Мы работаем с командой Emex уже второй год. Наша общая большая задача — трансформация Emex в продуктовую компанию. Первым совместным проектом стало обучение продуктовой команды найму: об этом мы рассказывали здесь. Вместе мы разработали EVP компании, создали гайды для нанимающих менеджеров, провели несколько закрепляющих воркшопов и помогли нанять рекрутера.

Уже в первом проекте мы заметили более глобальную проблему — не продуманную структуру команд. В компании пересекались зоны ответственности, старые сотрудники превратились в узкие горлышки, а у части процессов не было оунеров.

Всё это мешало Emex масштабироваться и выходить в новые регионы. Поэтому мы и решили сосредоточиться на изменении оргструктуры.

Исследование и формирование требований

На основании 20 глубинных интервью с руководителями разного уровня и контент-анализа выявили основные проблемы:

• Отсутствие продуктовой команды в фулфилменте. Emex масштабируется не за счёт собственных офлайн-точек, а за счёт складской технологии для локальных предпринимателей. Соответственно, фокус в развитии ложится на технологии, но при этом в команде логистики не был развит продуктовый подход.
• Рассогласованность технологий. У продукта есть множество частей: площадка для поставщиков, площадка для покупателей, большой набор сервисов. Всем управляли 3 команды, чьё разделение сказалось на технологиях. Фичи в российском и дубайском маркетплейсах не были связаны друг с другом, разработчики делали одно и то же для разных площадок.
• Хаос в зонах ответственности. В Emex можно было брать столько ответственности, сколько захочешь, но при этом не было чёткого понимания «за что конкретно я отвечаю». Например, СТО отвечал за всю разработку в маркете, а разработку в логистике нанимал операционный менеджер.
• Бутылочные горлышки. В команде были эксперты, которые работают в Emex десятилетиями и являются единственными хранителями знаний. Из-за этого с ними было тяжело расстаться — даже несмотря на необходимость.

Дмитрий Шнипов, CTO Emex
Для меня основной сложностью были размытые зоны ответственности. Каждый человек отвечал за очень многое. Например, я выполнял роль руководителя разработки, но фактически занимался и сбором требований, и разработкой бизнес-процессов, и проджект-менеджментом — всем.

После исследования перешли к составлению требований к оргструктуре. Концентрировались на работе с целями, формировании команды и процессах контроля и управления. Также важно было продумать оргструктуру на вырост, чтобы Emex смог двигаться самостоятельно после проекта.

<<issledovanie-rukovoditeli-kakie-oni>>

Разработка оргструктуры и пилот

• Двигались сверху вниз и создали матричную оргструктуру. Функциональных команд получилось семь: продукт, операции, продажи и маркетинг, технологии и разработка, команда трансформации и бэк-офис.
• Работоспособность оргструктуры проверяли на небольшой кросс-функциональной команде. Вместе с продактом сформулировали план задач и приоритизировали их так, чтобы команда не распылялась, а фокусировалась на одной-двух задачах бизнеса.
• В процессе пилота также работали над коммуникацией руководителей и сотрудников, изменили формат синхронизаций.

Михаил Кулябин, СЕО Emex
Отладка всех взаимодействий — длительный процесс. Потому что это не только показатели и процессы. Это люди, которые погружаются каждый со своей скоростью: кто-то быстрее, кто-то медленнее, кто-то вообще не сможет погрузиться

Пилот показал, что кросс-функциональные команды помогают эффективнее достигать целей бизнеса. Осенью 2022 года перешли к этапам внедрения и обучения.

Внедрение оргструктуры

Внедрение состояло из тех же этапов, что и пилот: определили цели и состав команды, внедрили процессы.

В первую очередь пересадили в новую оргструктуру С-левел. Было важно начать с верхнего уровня руководителей, чтобы они могли внедрять и поддерживать изменения самостоятельно.

С их помощью распределили людей по функциональным и кросс-функциональным командам. Для СЕО и СЕО-1 разработали экшн-план, чтобы поддержать внедрение оргструктуры. Весь процесс занял около 12 недель. Результат внедрения отслеживали с помощью опросника.

#list-small

• 70.4% сотрудников понимает, какие процессы работы есть в командах и почему они такие
• 61.6% оценивают планирование, как эффективное
• 68% сотрудников достаточно информации о том, чем занимается их руководитель

Михаил Левин, руководитель отдела трансформации Emex
Для меня один из самых значимых результатов — что теперь многие руководители сами приходят и все чаще подсвечивают моменты, на которые стоит обратить внимание. Сами начинают предлагать, инициировать изменения, брать и исправлять то, что работает неправильно. Пропал синдром «проблема не моя, а чужая».

<<zapis-iventa-moya-komanda-ne-prinosit-rezultata-chto-delat>>

Обучение

Основными целями обучения стали налаживание взаимодействия между сотрудниками в разных командах и работа с излишней иерархичностью, когда сотрудники думают, что если руководитель сказал, надо молча делать.

• За время обучения провели 11 воркшопов и сделали 7 самостоятельных упражнений по 30-60 минут. Все обучение строилось вокруг групповых заданий: команды выполняли их как во время, так и между воркшопами.
• Мы подготовили много реальных кейсов, в которых сотрудникам нужно было друг другу помогать. После давали подробную обратную связь и подсвечивали разные способы решения и лучшие практики.
• На воркшопы ходили все — от CEO до CEO-2 — и мы постоянно смешивали сотрудников разного уровня между собой. В середине обучения началась мобилизация, и появился блок о кризисной коммуникации: как информировать об изменениях свою команду, как принимать решения в условиях неопределённости и пр.

Татьяна Дорофеева, руководитель поддержки доставочного бизнеса в Emex
Обучение помогло мне влиться в новую роль. Цели и задачи стали более понятными и прозрачными, появилась опора на показатели. Меньше прилетает задач, не связанных с моей зоной ответственности. И сейчас мне проще сказать, что это не мое.

Воркшоп на эту тему получился очень воодушевляющим и стал площадкой, где CEO смог рассказать сотрудникам, как на компанию повлияла мобилизация, что поменяется и какой дальше план.

Дмитрий Шнипов, CTO Emex
Изменения — это всегда непросто, тем более когда они касаются компании в целом. Мы не смогли бы проделать все эти изменения сами. TYPICAL — это внешний фактор, который помогает двигаться вперед и менять те вещи, на которые нам самим просто не хватило бы силы воли. Мы бы точно бросили все это где-нибудь посередине и сказали: «Все плохо, ничего не получится».

<<telegram-typical>>

Проект занял почти год. Вот таких результатов получилось добиться:

^{Задачи:}

#list-small

• Определить роль CEO и разграничить зоны ответственности соучредителей
• Создать команду CEO-1. Руководители должны понимать свои зоны ответственности и самостоятельно принимать решения
• Наладить взаимодействие между онлайн — и офлайн-частями бизнеса и бэкофисом. Команды должны уметь быстро масштабироваться и запускаться в новых регионах
• Выстроить процесс целеполагания и внедрить инструменты контроля и управления командами

^{Результаты:}

#list-small

• У СЕО чётко очерчена роль и появились фокусы в работе. Он взаимодействует только с топ-менеджерами
• Сформировали команду CEO-1: кого-то нашли внутри компании, часть людей наняли. Описали зоны ответственности для каждой роли и их ключевые функции
• Запустили в Emex кросс-функциональную команду, которая работает над одними целями и совместно ищет решения. Разработали гайды, как выстраивать процессы взаимодействия команд и внедрили их
• Сформулировали цели компании на 2022–2023 гг. В командах появились квартальные цели, которые декомпозируются на понятные шаги и помогают отсекать лишние для бизнеса задачи