Назад

Как научить руководителей растить своих сотрудников — и почему это важно

February
2022

Если коротко

Дизайн-студия PINKMAN — пример компании, у которой случился быстрый и поэтому отчасти неосознанный рост. В 2021-ом году её основатели, Михаил Розов и Сергей Орехов, обратились к нам с просьбой найти им HR-директора. По их задумке, ему предстояло взять на себя все задачи, связанные с людьми: заниматься их наймом, ростом, развитием и мотивацией.

Первый этап работы TYPICAL над любым запросом и проектом — это диагностика. Мы проанализировали список задач, которые ребята решили поставить перед эйчаром: примерно 80% этого списка, на самом деле, относилось к зоне ответственности руководителей. Стало понятно, что в PINKMAN сейчас не нужен HR-директор. Поэтому сначала мы решили разобраться, почему развитием и мотивацией сотрудников не занимаются их руководители и как это можно исправить.

Сергей Орехов и Михаил Розов

Наша работа с PINKMAN началась с того, что мы определили управленческие компетенции, которые нужны руководителям в студии. Затем — мы провели оценку этих компетенций и разработали персональные планы развития, чтобы ребята могли постепенно заполнять пробелы в управлении людьми. Это помогло заложить в компании фундамент культуры заботы о людях и научило руководителей развивать свои команды. PINKMAN продолжает расти — но теперь уделяя больше внимания развитию людей.

PINKMAN — дизайн-студия, которая состоит из различных дизайн-практик, а также включает отдельные компании вроде Method Zero. Ежегодно студия растёт в 1,5-2,5 раза. Сегодня здесь работает около 150 человек.

#section-white-start

PINKMAN до начала проекта

#list-small

  • Фокус людей сместился с творчества на перформанс, это начинало сказываться на мотивации.
  • Найм сотрудников происходил бессистемно: у руководителей не было единого продуманного подхода.
  • Не было системного подхода и к развитию людей: жизненный цикл сотрудников формировался интуитивно.
  • Основатели не понимали, насколько их люди компетентны: все ли справляются со своими задачами, правильно ли распределены ресурсы.

Что конкретно мы сделали

  • Провели интервью с основателями PINKMAN и всеми руководителями.
  • Вовремя обнаружили, что изменения в оргструктуре компании и то, как основатели это преподнесли, вызвало негативную реакцию сотрудников, — и помогли сформулировать правильный посыл.
  • Определили управленческие компетенции, необходимые для каждой руководительской позиции.
  • Провели оценку этих компетенций у всех руководителей студии и обсудили результаты с основателями: описали слабые стороны и конкретные зоны роста, рассказали о каждом руководителе детали — что и как лучше прокачивать.
  • Описали зоны ответственности для каждой категории руководителя (аналог должностной инструкции).
  • Провели несколько воркшопов по работе над PDP (персональными планами развития) и составили их вместе с руководителями.

Результаты проекта

#list-small

  • В компании сформировался новый подход к управленческим позициям: теперь руководители не только продают проекты, считают ФОТ и управляют процессами, но 50% их времени и сил уходит на управление людьми.
  • Ответственность за найм и увольнение теперь тоже лежит на руководителях.
  • В студии появилась практика PDP. Пока она только приживается, но позволяет системно и регулярно обращать внимание на развитие людей.
  • В компании расформировался совет директоров и исчезла позиция СЕО.

#section-white-end

С каким запросом пришли PINKMAN

#speech

Михаил Розов, PINKMAN
В какой-то момент студия доросла до размера, при котором нужно очень много заниматься разными процессными штуками: прописывать правила ведения проекта, создавать какие-то чек-листы. Я понимаю их ценность, но это совершенно не моё, и на какое-то время я отступил. Я почти ни во что не лез, студия развивалась по инерции, как будто уже не была связана со мной.

В то же время мы решили, что на таком объёме — почти 100 человек — нам нужно нанять HR-директора, который будет ими заниматься. TYPICAL же объяснили: "Так это не работает. Вам нужно выстроить систему нормального управления командами. Чтобы все руководители понимали, что их основная работа — это люди, соответственно, они сами их нанимают и растят.

#speech

Сергей Орехов, PINKMAN
Я бы сказал так: компания выросла, а наша культура не повзрослела. Например, когда нас вдруг резко оказалось 35 человек — сейчас кажется, что это немного, но тогда это было много, — и я внезапно перестал знать половину людей, мне стало некомфортно. С кем-то мы не здоровались, с кем-то ни разу не разговаривали. Это было очень странно. И, конечно, это не про ту культуру, в которой людям хочется находиться.

Потом мы выросли до 100 человек, и, в общем-то, поумнели-повзрослели, но всё ещё не понимали, как сделать так, чтобы все 100 чувствовали себя на своём месте, знали, что ими занимаются. Поэтому мы договорились с TYPICAL, что сначала оценим компетенции руководителей и продумаем логику их работы. Определим, есть ли у них нужные компетенции для того, чтобы нанимать и развивать сотрудников. Если нет, значит, надо их оценить и дать им фидбек, как расти в этом плане. Это в первую очередь. А уже во вторую — переходить к найму людей, которые могли бы помогать существовать HR-функции.

#speech-right

Анастасия Минетто, TYPICAL
Если изначально фокус сотрудников был на творчестве, на том, чтобы делать что-то клёвое, то теперь на первый план вышел перформанс. За всем этим творчество немного потерялось, и конечно, это сказалось на мотивации дизайнеров. Спустя несколько встреч ребята поняли, что дело не в отсутствии HR-директора, что сейчас его найм — это, скорее, попытка приложить подорожник, а значит, сначала важно решить более глубинную проблему — заполнить пробелы в управлении людьми.

Этап первый — определение зон ответственности руководителей (и множество открытий)

#speech

Анастасия Минетто, TYPICAL
Нашей целью было разобраться, почему руководители не забирают на себя зону ответственности в виде своих же людей. Почему для того, чтобы в компании начали заниматься развитием сотрудников, нужен какой-то другой человек. Поэтому сначала мы решили изучить и описать зоны ответственности руководителей. Для этого мы провели интервью с Мишей, Серёжей и всеми руководителями.

Когда мы описали зоны ответственности, встал вопрос: «Может ли столько работы поместиться в одного человека?» И ещё один: «Всем ли хватает для этого компетенций?» Следующим шагом стала проверка компетентности руководителей в пределах каждой зоны.

На первом этапе мы провели множество интервью, и за это время успели отловить несколько важных инсайтов. Например, о намечавшемся выгорании одного из руководителей — с самой большой командой людей в управлении.

Также параллельно с оценкой руководителей Миша с Серёжей как раз решили делить студию на отдельные практики, но не очень удачно донесли эту идею до команды. Когда я поговорила с сотрудниками компании, то увидела, что есть проблемы. Людей в студии пугала неопределённость.

Первое, что мы попытались донести до Миши и Серёжи, — что все нововведения важно разложить по полочкам: «Мы делаем это для того, чтобы... Со студией будет вот это и это — не переживайте. Чтобы стать руководителем самостоятельной компании внутри PINKMAN, нужно раз-два-три». В итоге практики стали местом, где ты органично развиваешься до управленческой позиции: выстраиваешь команду и процессы, учишься заниматься людьми, а уже затем — становишься СЕО самостоятельной компании внутри студии и начинаешь управлять бизнесом.

Второе, что мы сделали к концу этого этапа, — прописали все необходимые управленческие компетенции для каждой зоны ответственности руководителей, проанализировав результаты интервью.

#speech-right

Михаил Розов, PINKMAN
На протяжении всего времени, пока TYPICAL проводили интервью, я испытывал много эмоций — от страха до стыда. Я не подозревал, что у людей будет столько вопросов и проблем, что они столько всего делают, что чего-то они, наоборот, не знают и не умеют.​

Например, одним из открытий было, что наши руководители не понимают, как в компании работает система мотивации: знают, что у них будет бонус, но совершенно не осознают, как он формируется. Таких откровений было четыре или пять.​

С точки зрения бизнеса нам было очень важно постоянно расти, но чем больше мы узнавали о настроениях людей, тем больше понимали, что, откровенно говоря, у них вообще нет для этого никаких причин. Рабочий процесс, система мотивации, система повышения в лиды — всё это жило само по себе в отрыве от роста и нужд бизнеса.

Этап второй — оценка компетенций руководителей

#speech

Анастасия Минетто, TYPICAL
Второй задачей была оценка управленческих компетенций руководителей. Для этого мы собрали фреймворк и подобрали под разные компетенции разные типы вопросов — на знание теории, на проверку практического опыта и на умение решать кейсы.

Дальше мы провели интервью с каждым руководителем. Я принципиально не придумывала никакую шкалу вроде «от 0 до 10»: мне было важно не узнать цифру, а уточнить, с чем конкретно есть проблемы и как они сказываются на работе. Понять, что каждый руководитель знает и умеет, что у него проседает, а какие компетенции находятся в зоне ближайшего развития. Такой подход помогает вычленять наиболее рисковые проблемы и сразу обращать на них внимание.

#speech-right

Михаил Розов, PINKMAN
Чтобы начать решать проблему, ты должен её осознать. Каким бы крутым руководителем ты ни был (или каким бы крутым себя ни считал), у тебя почти нет шанса напрямую выяснить, как дела у твоих сотрудников. Кто-то может бояться говорить всё как есть, кто-то стесняется, кто-то просто не хочет сказать тебе в лицо: «Знаешь, вообще, мне в твоей компании плохо». А ещё бывает так: одна сотрудница сказала мне, что оценивает свои ощущения от работы в компании на 8 из 10, а через неделю уволилась.

#speech

Анастасия Минетто, TYPICAL
Один из главных инсайтов этого этапа — что в компании в руководителей растут люди, чьи управленческие компетенции ещё не соответствуют этому уровню. В таком случае получается, что руководителям нужно учиться всему и сразу. Не только заниматься людьми — а кому-то прямо большими командами, — но и управлять бизнесом: разбираться с финансами, юридической ответственностью, пиаром и так далее. Это очень большая нагрузка.

В итоге наш посыл ребятам звучал так: «Либо вы берёте людей извне, либо вы действительно очень хотите растить сотрудников. Тогда это становится вашим преимуществом, вашим EVP (ценностным предложением работодателя). В таком случае вы обязаны действительно уделять людям много времени. Потому что, если у тебя нет фокуса на росте человека, то ты не можешь его вырастить». Ребята выбрали второй вариант.

#speech-right

Михаил Розов, PINKMAN
Когда тебе сообщают, что твоим руководителям не хватает управленческих компетенций и никто ничего не понимает, это, конечно, сразу вызывает вопросы — к себе. Это критика меня, и это неприятно. Всё неприятное ты принимаешь не сразу. Иногда я даже пытался переубеждать Настю.

Я не мог до конца осознать, что у людей реально другой фокус, что у них нет опыта и знаний, чтобы развивать команды, что иногда им просто везёт. Я понял, что решения, которые мы принимаем, некачественные. Когда мы делаем человека руководителем, мы просто надеемся, что всё будет нормально. А если нет — ну, как-нибудь разберёмся.

Все решения, которые мы принимали дальше, мы обсуждали с TYPICAL. Мы постоянно обдумывали друг об друга, что делать, чтобы постепенно смещать фокус компании в сторону заботы. Чтобы руководители понимали, что важно нанимать осмысленно, с какой-то системой, что людей нужно развивать, что существуют определённые практики, которыми нельзя пренебрегать. В то же время хотелось, чтобы у людей становилось меньше нагрузки и тревоги.

#speech

Анастасия Минетто, TYPICAL
Отдельная большая проблема была с увольнениями. В PINKMAN максимально старались их избегать. Ребята даже придумали такую методу: не увольнять сотрудников, чья работа тебя не устраивает, а направлять их в другие команды. Это было удобно, особенно когда где-нибудь начинала гореть вакансия.

Получалось, что иногда в студии происходила ротация неэффективных сотрудников. Это могло привести к тому, что в компании становилось бы всё больше людей, которые здесь просто не должны работать. Всё это мы тоже подсветили Мише и Серёже. С некоторыми сотрудниками ребятам пришлось расстаться: изменения коснулись даже самых верхних уровней.

Почему развитие людей в компании было бессистемным

#speech

Сергей Орехов, PINKMAN
Когда ты платишь кому-то, чтобы тебя научили, то вынуждено тратишь на это больше внимания и фокуса. Благодаря TYPICAL наш фокус сместился на наших сотрудников, на то, как мы работаем с ними и как они работают со своими командами. Мы увидели, что баги, которые есть в наших руководителях, — часто баги, которые они «унаследовали» от нас.

Одним из таких багов стала культура горения. Так совпало, что у нас был период выживания, из-за этого мы ужесточали процессы и контроль, вводили кучу табличек, учили людей считать деньги. Раньше они просто делали клёвые проекты, а тут им нужно было резко обучаться финансовой грамотности и работе с инструментами. Держать в голове, что их команда должна быть рентабельной.

#speech

Михаил Розов, PINKMAN
Я просто перечислю наши ошибки. Первое: у нас была абсолютная вертикаль власти. Я растил арт-директоров сам и сам же нанимал им в команды людей: «Теперь вы работаете вместе». Это была не командная, а проектная работа. Забота тоже была скорее ситуативной. Если мне удавалось что-то узнать, я мог принять решение как-то позаботиться о человеке, если нет — нет. Во-вторых, я не всегда объяснял руководителям, что вот, смотри, это твоя команда, её важно развивать. Это тоже было скорее чем-то спорадическим.

В-третьих, у меня была своя метода, по которой я вырастил несколько десятков дизайнеров. Она чемпионская, но «бесчеловечная» — давать людям задачи не по уровню, а чуть сложнее. Дело в том, что справляться с челленджами интереснее, чем делать рутинную работу. Я давал людям этот челлендж, они что-то делали, а я приходил им помочь или подстраховать. Получался рост в "экстремальных условиях.

#speech-right

Анастасия Минетто, TYPICAL
Руководители в PINKMAN — это люди, которые в первую очередь продолжают отвечать за проекты. Это их фокус. И в таком случае ты, конечно, выбираешь операционку вместо того, чтобы заниматься своими людьми. Это тоже важно было держать в голове, чтобы не обвинять руководителей во всех смертных грехах.

Этап третий — разработка PDP

#speech

Анастасия Минетто, TYPICAL
После оценки мы решили, что будем делать всем руководителям PDP — персональные планы развития. Документ, который отражает текущее состояние твоих компетенций, и показывает, как их можно прокачивать. Это большая таблица, которую нужно заполнить, почти как оценка 360: ты оцениваешь себя сам, а потом это же делает твой руководитель.

Инструмент довольно сложный. Заполнять его нелегко, потому что приходится совершать множество интеллектуальных усилий. Но это как раз помогает самостоятельно осознать, где и что тебе нужно развить. В рабочей рутине ты чаще всего не задумываешься о том, в каком состоянии твои компетенции. PDP же помогает отслеживать прогресс и определять зоны роста.

С одной стороны нам нужно было обучить всех, как этим инструментом пользоваться, с другой — показать его ценность, потому что у многих PDP вызывает отторжение. Всё это мы делали через воркшопы, созвоны один на один и, конечно, нам очень помогали Миша с Серёжей. Теперь, когда у всех директоров есть PDP, их задача — возвращаться к нему раз в квартал, отслеживать прогресс и всё это фиксировать.

#speech-right

Сергей Орехов, PINKMAN
Работа над PDP — это постоянное «садиться и думать». Уделять внимание тому, о чём обычно вы говорите только вскользь, задавать настолько точечные вопросы, что даже становится немного неуютно. Всё это как будто заново знакомит тебя с твоими сотрудниками. Как замотивировать человека в данной ситуации? А что конкретно будет для него преимуществом в работе над этим проектом? Мы начали в этом копаться, и мне стало понятно, что кто-то из ребят в этом разбирается, а кто-то — ещё нет.

#speech-right

Михаил Розов, PINKMAN
Ещё в самом начале работы мы с Серёжей рассказали команде, что делаем проект с TYPICAL и объяснили, зачем нам это нужно. Что наша общая задача — поменять культуру управления людьми. Потому что мы хотим, чтобы каждый уровень управления знал и ценил свою команду — это очень важно и для меня, и для компании, и для вас. Так что нам придётся пережить это вместе, во всём разобраться и так далее. Я сказал, что у нас не так много знаний и инструментов, поэтому чему-то нам придётся учиться. Про PDP, например, важно было донести, что это не про оценку, от которой будет зависеть, оставят вас на работе или нет, а что это отличная возможность порефлексировать.

Как учить людей развивать своих сотрудников и с какими трудностями можно столкнуться

#speech

Сергей Орехов, PINKMAN
Наши руководители привыкли тратить 100-120% своего времени на проекты, у них просто не было ресурса, чтобы заниматься командой. И вдруг — начинается перестройка. Теперь им нужно уделять людям 50% времени: «А как же работа? Мы так не можем». Поэтому нам пришлось пересматривать финансовую мотивацию, понижать таргеты, в общем, помогать им высвободить это самое время.

#speech

Михаил Розов, PINKMAN
Смена майндсета не происходит в одночасье, поэтому, периодически у нас всё ещё случаются неожиданные открытия. Например, в конце 2021-го года ко мне не пришёл ни один руководитель студии, чтобы рассказать, как у него в команде выросли люди и какие он хочет дать им бонусы. Ни один. Это было реально странно. В прошлом году все они получили годовой бонус — у нас это нормальная практика. А теперь они стали руководителями и просто не понимают, что их сотрудники не получат бонусы без их участия.

Это было не самое приятное открытие, и мне пришлось снова объяснять, что развитие команды не должно происходить по чьей-то директиве. Вы должны понимать, что это ваши сотрудники, вы должны от них кайфовать. И вот тогда один из наших руководителей Алина классно это сформулировала: «Так круто, что я могу как-то отблагодарить людей». Постепенно такие установки и сложатся в новую культуру.

#speech-right

Анастасия Минетто, TYPICAL
Всё и всегда начинается с основателей. Очень круто, что ребята это поняли и тоже начали действовать. Сейчас Миша и Серёжа уделяют много внимания всем руководителям PINKMAN. Еженедельно проводят с каждым встречи, сами ходят на все наши воркшопы по найму и т.д.

Результаты, которых удалось достичь

#speech

Сергей Орехов, PINKMAN
Раньше управление людьми в студии можно было описать словом хаос: между сотрудниками не было коммуникации, мы не собирали обратную связь, у людей не было мотивации. Теперь же все понимают, что, если ты нанял человека и потом не уделил ему достаточное количество времени и внимания, то велика вероятность, что он развернётся и уйдёт.

#speech

Михаил Розов, PINKMAN
У наших руководителей появилась новая большая зона ответственности — люди. И я прям вижу, как они растут с точки зрения самостоятельности. Когда ты чувствуешь себя за что-то ответственным, то обязательно найдёшь ресурсы, чтобы это сделать. И так всё и происходит.

В каком-то смысле это даже страшно, потому что в студии сейчас около 20 лидов. Потенциально они могут нанять разом 20 человек, не сообщив нам. Раньше они могли сказать: «Мне наняли плохого человека, поэтому вот так». Но теперь они сами принимают решения и понимают, что дальше именно им работать с новым сотрудником и что это их ответственность.

Каково это — работать с TYPICAL

#speech

Сергей Орехов, PINKMAN
TYPICAL постоянно ставит под вопрос правильность твоих решений. Местами это может раздражать, потому что мы к такому не привыкли. Но, на самом деле, ставить под вопрос — это супер полезная штука, потому что основатели часто могут во всём этом утонуть.

Ребята стали для нас партнёром, с которым можно обсудить любую проблему. А он, в свою очередь, поделится опытом, который получил в работе с другими компаниями, почелленджит твоё решение, и поможет найти какой-то выход. Круто, когда люди умеют думать, у них есть какой-то опыт, и они понимают, куда надо прийти и какой выбрать путь. Иногда проделать всё это самостоятельно сложно. Но для этого нужно научиться принимать критику и доверять людям, которые тебя консультируют.

#speech

Михаил Розов, PINKMAN
TYPICAL помогает осознать, что ты действуешь неверно. А дальше вы уже вместе разбираетесь, как сделать верно. Узнать всё, что мы узнали за этот проект, было супер неприятно. Но это породило кучу полезных размышлений, которые потом ведут тебя к действиям.

Я, например, понял, что у меня есть огромная зона роста и пошёл учиться. Также я начал выстраивать настоящие доверительные отношения с ребятами, узнавать, как у них дела за пределами работы. Я понял, что вместо того чтобы акцентировать внимание на неудачах сотрудников, я могу им помогать. Мне кажется, это тоже работает на доверие, потому что люди перестают бояться давать тебе фидбек. Теперь они все приходят с вопросами. Это, конечно, родило новую проблему — надо отвечать на все эти вопросы, ха-ха.

#separator

Если вы хотите оценить управленческие компетенции руководителей вашей компании и обучить их — оставьте заявку на бесплатный звонок.

Мы можем помочь вам:

#list-small

  • определить управленческие компетенции, необходимые для каждого руководителя
  • провести оценку этих компетенций — рассказать о слабых и сильных сторонах, определить зоны ближайшего развития
  • очертить зоны ответственности всех руководителей и выстроить процессы взаимодействия между ними и их командами
  • составить PDP и научить работать с этим инструментом на всех уровнях команды

Другие статьи на эту тему

Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.

Другие разделы

Продолжая использовать сайт, вы даете
согласие на обработку файлов куки
Окей