Назад

Фитмост: как пережить кризисы и вырасти до 70 человек

Александра Герасимова — CEO Фитмоста, приложения для записи в фитнес-клубы, студии, салоны красоты и спа. Поговорили с ней о команде, которая смогла пережить кризисы и вырасти до 70 человек. Александра также рассказала, как устроено развитие в компании, и поделилась планами на 2024 год.

Расскажите, с чего началась команда и сколько вас сейчас?

Когда мы начинали, нас было четверо и все делали всё. Я, например, сама искала фитнес-студии, верстала письма и дизайнила листовки. И подбирали мы тогда таких же универсальных ребят, которые могли бы делать разные задачки и которых не смущали бы размытые границы обязанностей. А сейчас у нас 70 человек в команде и открыты ещё 20 вакансий — для людей с более узкой специализацией.

Вы пережили и пандемию, когда не работали фитнес-залы, и 2022 год, когда замерли венчурный рынок и реклама в соцсетях. Все советовали вам сокращать команду, но вы считали, что она поможет выжить. Почему?

Я до сих пор считаю, что мы пережили пандемию только благодаря команде. Эля, руководитель нашего детского направления, переключилась на корпоративный онлайн-фитнес, и у неё так здорово получилось, что за тот период мы выросли по выручке вдвое. Ещё команда организовала бесплатные онлайн-тренировки с Олимпийским комитетом. А синхронизацию с Zoom мы запустили на две недели раньше, чем до этого дошли коллеги из аналогичной компании за рубежом.

Ядро команды сыграло большую роль в нашей компании, особенно на самом старте. Это лиды, которые выросли с начальных или миддл-позиций по мере роста компании: возникали новые задачи, потребность в новых скиллах — и мы всё закрывали внутри.

Ваша компания выросла, появились отделы. Как вы наладили взаимодействие?

В декабре 2022 года мы собрали leadership team ― команду лидов и хэдов разных направлений. Это стало очень важной штукой: у нас уже была выстроена работа внутри отделов, но каждый из них был обособлен. Создание leadership team помогло понять, что происходит на каждом направлении в нашей компании.

У leadership team есть три типа встреч: раз в неделю, раз в месяц и раз в квартал. Например, еженедельные встречи проходят по понедельникам, на них обсуждаются самые разные вопросы: операционка, найм, планы, затыки. Круто, когда можно рассмотреть вопрос со всех сторон — подключить к нему отдел студий, маркетинг, биздев, корпоративное направление. На самом деле все вопросы переплетены между собой, и эти встречи позволяют нам увидеть объёмную картину.

Можете привести пример обсуждения на собрании топов?

Могу даже показать шаблон для ежемесячного ретро. В нём есть блок «Пять пороков» — в честь книги Патрика Ленсиони. Мы прочитали её вместе с командой, обсудили, оценили наши пороки и теперь стараемся над ними работать.

Как менялись цели и зоны ответственности руководителей?

Они менялись с ростом компании. В самом начале, когда количество задач резко увеличивалось, ребята работали руками. Потом начали делегировать и стали хэдами. Плюс мы разделили функции: например, продуктовый отдел долгое время был частью маркетинга, а сейчас это — самостоятельный юнит. Мы поделили и коммерческую часть: подключение студий и корпоративные партнёрства прежде вёл один человек, но это разные процессы и у каждого должен быть свой лид.

Что помогает сотрудникам видеть свои зоны ответственности и понимать процессы в целом?

Мы создали базу знаний в Notion. Если в команде 20 человек, ещё можно что-то объяснить устно или в чате, но когда быстро растёшь, этого уже недостаточно. Нужно описание процессов, чтобы новый человек мог быстро разобраться в том, что мы делаем и почему. База содержит данные о процессах: алгоритм заведения промокода, работа офлайн-магазина, кейсы службы поддержки.

Ещё у нас есть библиотека обучалок. В командах продукта и маркетинга работает небольшое внутреннее правило-привилегия ― каждый четверг с утра один час предназначен для обучения. Иногда такие обучалки проводит кто-то из команды, мы их записываем и складываем в Notion. Сейчас там уже больше 20 видео: про ценность компании, юнит-экономику, управление проектами, JTBD.

В других интервью вы рассказывали, что активно привлекаете стажёров. Как вы их растите?

Работа со стажёром идёт в формате ментор-менти. Ему даётся в ведение проект, который он выполняет под руководством куратора. В процессе стажёр получает необходимый объём информации, набивает шишки, достигает первых результатов. Мы готовы делиться ответственностью, если новый человек хочет её взять.

Спрашиваем строго, но не оставляем без поддержки и даём возможности, чтобы быстро вырасти. В 2018 году Кристина пришла к нам в компанию стажёром, а сейчас она наш бренд-директор. Даша, хэд CRM, тоже начинала путь со стажировки.

А как вы нанимаете? Этот процесс регламентирован или каждый руководитель ищет «своих» людей?

Это наша самая большая проблема. За прошлый год мы попробовали два агентства, наняли двух эйчаров на парт-тайм и ещё двух рекрутеров в штат, но всё это провалилось. Лучше всего найм работает, когда хэд сам набирает себе людей, потому что он хорошо чувствует компанию и точно знает, кто ему нужен.

Мы не бросаем попыток найти оптимальный вариант с наймом. Сейчас в работе 20 вакансий, а у хэдов есть и другие задачи помимо отбора резюме и первичного собеседования. Мы можем долго искать, но в итоге всегда получается. У нас так было с офис-менеджером: только девятый человек оказался своим, зато он заботится о нас уже больше двух лет.

Какие задачи стоят сейчас перед командой?

У нас два фокуса на 2024 год. Первый ― это федеральная экспансия. Мы хотим дорастить число партнёров до 4 000 и охватить 100 городов.

Второй фокус ― развитие наших партнёрств с банками, страховыми и корпоративными клиентами. Мы хотим, чтобы корпоративный блок стал вторым полноценным крылом вместе с b2c-направлением. Это позволит активно развиваться и сохранять устойчивость даже во время кризисов.

Давайте напоследок о вас. Как вы работаете над собой, чтобы лучше управлять командой?

Два года экспериментирую с волновым управлением: то погружаюсь в процессы и стараюсь быть ближе к команде, то отдаляюсь и даю людям больше самостоятельности, а себе — больше времени на стратегические задачи.

Ещё на встречах с leadership team стараюсь поднимать неловкие, спорные ситуации, которые произошли за неделю. В таких шероховатостях и кроются точки роста.

Что вы поняли о работе с командой за всё время?

Я поняла, что мне это нравится и что это важное направление в работе CEO.

Управление командой связано с бесконечным улучшением, обучением. Я всегда беспокоюсь, когда вижу в лидах уверенность, что они всё понимают про свою команду. Здесь не получится быть суперперформером, всё равно что-то упустишь. Каждые три месяца мне кажется, что я уже всё понимаю, но потом допускаю какую-нибудь старую ошибку, и вижу, что мне есть ещё куда расти.

Научитесь эффективно управлять командами и бизнесом вместе с TYPICAL

Записывайтесь на интенсив для руководителей и системно развивайте управленческие компетенции
На страницу интенсива

Другие разделы

Продолжая использовать сайт, вы даете
согласие на обработку файлов куки
Окей