Если сотрудник не уходит, значит, всё хорошо? Не факт

Автор: Тамара Мун
Июнь 2022

Почему не только
exit-интервью

Внезапное увольнение сотрудника по собственной инициативе — всегда стресс и для руководителя, и для команды. Нужно разобраться, чем он занимался, перераспределить обязанности, нанять и заонбордить нового человека. Помимо денег и времени, которые вы потратите на поиск и адаптацию нового сотрудника, вы потеряете знания и экспертизу, которые были у предыдущего человека, а также его вклад в культуру команды. Ещё сложнее обстоит ситуация, если человек работал напрямую с вашими клиентами: доверие формируется не за один день.

Первая реакция руководителя, которому сообщили об увольнении, — удержать сотрудника. Однако у такого решения есть ряд ограничений:
  1. Если вдуматься, «удержать сотрудника» — значит, принудить его остаться против воли. Будет ли такой сотрудник мотивирован? Большой вопрос.
  2. Если вы удержите сотрудника повышением зарплаты, это может стать прецедентом для остальной команды: люди запомнят,
    что достаточно пригрозить увольнением.
  3. Обычно, когда сотрудник пришёл увольняться, он уже всё для себя решил — возможно, даже нашёл новую работу —
    и не настроен на переговоры.

Чуть более вдумчивое решение — провести с сотрудником exit-интервью. Глубже проанализировать причины ухода и внести изменения в процесс работы или в критерии отбора людей. 

Конечно, сотрудники будут уходить всегда. Однако работать над их удержанием и постоянно растить LTV можно не только через обратную связь тех, кто увольняется. Второй способ — это разговаривать с теми, кто остаётся. Для этого в команде должны постоянно проводиться 1–1 встречи (о них мы писали тут),
а также — stay-интервью.

Зачем проводить
stay-интервью

Причины для увольнения отличаются от причин остаться в компании. Во-первых, потому что это причины людей из разных групп. Во-вторых, потому что у всех сотрудников в компании разные потребности и разная мотивация. Для кого-то ключевым фактором является стабильность и безопасность — такой сотрудник может оставаться в компании, потому что офис находится рядом с домом или потому что он работает с момента основания компании, заслужил лояльность основателей и теперь зарабатывает больше рынка. А для другого человека решающим аспектом будут перспективы профессионального развития.

Факторы, влияющие на мотивацию человека, могут быть внешними и внутренними. Внешние — связаны со средой, в которой человек работает: уровень зарплаты, график отдыха и работы, отношения с коллегами. Внутренние — связаны с характером и содержанием работы: личный интерес, возможности карьерного роста, признание. 

Чтобы не просто предотвратить увольнения людей, но и убедиться, что люди, которые остаются, мотивированы работать, руководителю важно заботиться об обеих категориях факторов. И один из его помощников — это stay-интервью.

Stay-интервью — это разговор руководителя с сотрудником, который даёт возможность узнать, почему человек всё ещё работает в компании. Такой разговор помогает сотруднику осмыслить цель и суть своей работы и взять на себя ответственность за свою мотивацию.
А руководителю — исключить случаи, когда человек остаётся в компании по инерции, культивировать важные для команды аспекты работы, а также сформировать смысловую основу HR-бренда компании.

Как проводить stay-интервью

Stay-интервью можно начать с вопросов: как человек чувствовал себя в последнее время, как его настроение. Скорее всего, в ответ вы услышите: «Всё нормально». Чтобы добыть конкретики, можно уточнить: «Что значит нормально?» Второй вариант — обратиться к прошлому опыту: «Как поменялось твоё состояние и настроение
за пару недель?» 

Затем стоит поговорить о событиях, которые предшествовали этому состоянию, и вычленить те, которые связаны с работой. Например, человек стал чаще работать дома, а не в офисе, поэтому меньше отвлекается и чувствует себя продуктивнее. Важно не только внимательно слушать сотрудника, но и сверять то, что он говорит, с невербальными жестами. Если он говорит, что воодушевлён, но при этом у него дёргается глаз и дрожит голос, скорее всего, что-то не так.

Когда вы собрали текущую картинку, можно спросить,
что человеку нравится больше всего, а что меньше, и следом — погрузиться в конкретику:

  • Расскажи про последний рабочий день, которым ты был доволен. Что ты делал?
    С кем взаимодействовал? Как?
  • Какие ситуации на работе за последние полгода вызывали у тебя фрустрацию, тревогу или раздражение? Что им предшествовало? Что ты предпринял, чтобы справиться
    с этим?
  • Когда в последний раз ты чувствовал,
    что твоя работа имеет значение? Что этому предшествовало?
  • Какие возможности ты видишь для своего профессионального развития внутри компании? А глобально?
  • Как ты справляешься со своей текущей нагрузкой? Ты бы хотел работать больше / меньше?

Все ответы на вопросы важно внимательно уточнять: «Правильно ли я понял…»  Перефразируйте слова человека, пока не поймёте, что конкретно он имел в виду. В конце можно предложить помощь: что вы (как руководитель и как компания) можете начать делать
по-другому, чтобы поддержать команду и конкретного сотрудника.

В результате встречи у вас должен появиться список причин, почему сотрудник остаётся в команде, и идей,
как вы можете усилить его мотивацию.

другие материалы