Когда лучше инвестировать в процессы, а не в обучение

Если коротко

В ноябре 2021 года 12 STOREEZ пришли к нам с запросом провести обучение продуктовой команды. Последние несколько лет в компании старались развивать продуктовую культуру. Теперь же команда захотела усилить и систематизировать свои компетенции, а тем самым улучшить и процессы производства. 

‍

Как написал The Blueprint, 12 STOREEZ — одна из самых успешных российских марок одежды последних пяти, а то и десяти лет. Её основатели — Марина и Ирина Голомаздины и Иван Хохлов. Бренд начинался как инстаграм-магазин в Ревде. Сегодня 12 STOREEZ можно купить в городах по всему миру, а команда насчитывает почти 1000 человек.

‍

Чтобы понять, чему именно учить продактов, важно было провести исследование и разобраться, как все в команде устроено сейчас. Мы решили сфокусироваться на главной прибылеобразующей функции бизнеса — производстве одежды — и построить исследование так, чтобы охватить весь цикл производства. Для этого мы пообщались со всеми людьми, которые отвечают за разные его части, — от СЕО 12 STOREEZ и Head of Product до категорийного менеджера и руководителя блока аналитики и товародвижения. 

‍

Результаты исследования показали, что в команде есть рассогласованность на уровне стратегии и оргструктуры, а значит, обучение продактов — преждевременная мера. О том, почему мы решили отложить обучение и что команде 12 STOREEZ предстояло делать дальше, — в этом кейсе.

‍

{{about}}

‍

Время совместной работы: ноябрь — декабрь 2021

Что конкретно мы сделали

{{doing}}

‍

Продуктовая культура 12 STOREEZ в начале нашей работы

<div class='h3 color-green font-25'>Елена Мажугина, 12 STOREEZ</div>

Наша продуктовая культура была скорее про знания, полученные через опыт. Они не были систематизированы и структурированы, у нас не было единого подхода, поэтому подсвечивать какие-то моменты каждому приходилось индивидуально — через обратную связь, разбор кейсов и ошибок: что и где мы не учли во взаимодействии с клиентом, в разработке продукта. 

‍

Сам продуктовый подход все тоже понимали по-разному. Все знания о нем в основном исходили от нашего СЕО. Нам же хотелось, чтобы у команды появилось единое понимание продуктового подхода и его принципов, а необходимые компетенции были у всех причастных к созданию продукта. 

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>Я бы сказала, что вся работа в компании раньше велась из визионерской позиции основателей. В этом нет ничего плохого, но это не про продуктовый подход: вижн невозможно масштабировать. 12 STOREEZ делают реально классную одежду, тем не менее не все сотрудники опирались на какие-то базовые принципы работы с продуктом. </div>

‍

<div class='p-container'>Когда мы только начинали изучать запрос 12 STOREEZ, параллельно с продуктовой командой мы также общались с отделом T&D. Он отвечает за привлечение талантов, их развитие и состояние в компании. Это помогло нам понять, что проблема намного шире. Так, даже некоторые менеджеры компании не работали в формате, где решения основываются на данных. </div>

‍

<div class='p-container'>Мы решили предложить 12 STOREEZ провести небольшое исследование продуктовой команды, чтобы разобраться, как развиты компетенции продактов прямо сейчас, какие в ней есть процессы. Если бы мы сразу взялись за обучение, оно бы просто надломилось — в процессе или через время.</div>

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Елена Мажугина, 12 STOREEZ</div>

Мне всегда нравится, когда контрагент отталкивается не от продажи услуг, а от решения проблемы. Это было не просто «окей, вам нужно обучение — мы проведем вам обучение», а именно глубокая работа с потребностью. Чтобы провести обучение в контексте сферы и функционала команды. 

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>Также нам важно было посмотреть на компанию чуть шире: выйти за пределы только продуктовой команды и проверить, нет ли других проблем и сложностей, которые могут мешать внедрять продуктовую культуру. </div>

‍

<div class='p-container'>При этом мы учитывали и особенности индустрии фэшн-ритейла — это и сезонность, и офлайн-продукт, и совсем другая специфика работы продактов. В этом случае они обладают скорее знаниями технологий и ритейл-процесса, нежели продукта. Из всего этого должен был сложиться и другой подход к обучению. </div>

‍

Как мы проводили исследование

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Исследование состояло из двух частей. Первая часть — это глубинные интервью. Вторая — анализ оргструктуры продуктовой команды, карт компетенций продактов (чтобы понять, как они видят продактов сейчас) и календаря производства. 

‍

В ритейле календарь производства — один из краеугольных камней во всем процессе разработки. Потому что у тебя есть сезонность, есть очень сложный процесс от идеи до готового продукта, и вот этот календарь производства четко регламентирует каждый шаг с точки зрения таймингов. Как сделать так, чтобы от твоей идеи до готового костюма прошло ровно 9 месяцев? Потому что если получится дольше, ты опоздал, это уже другой сезон.

‍

Основная часть исследования, которая дала нам больше всего инсайтов и подкрепила то, что мы увидели в документах, — это глубинки. Мы построили их таким образом, чтобы полностью охватить процесс производства и пройтись по всем ключевым людям, которые отвечают за его определенные кусочки: определение объёма партии, конструирование одежды, подбор ткани. Мы спрашивали, как сейчас устроена разработка продукта, на что команда опирается, как люди понимают стратегию, какие видят перед собой цели.

‍

Параллельно с оценкой состояния компании мы обычно делаем исследование лучших практик определенной индустрии. В данном случае это был рисерч того, как устроен продуктовый менеджмент в других фешн-ритейлах. Потому что опять же это супер специфичная область. Во-первых, с большим количеством неопределенностей. Ты никогда не знаешь, эти джинсы, которые ты сейчас делаешь, будут продаваться или нет. Во-вторых, здесь очень специфичный процесс производства с большим количеством включенных проблем.

‍

Разное понимание стратегии, продукта и аудитории: что нам удалось выяснить благодаря исследованию

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Продуктовый подход начинается с двух основополагающих вещей — стратегии и оргструктуры. Если на верхних уровнях есть проблемы, они разбрасываются до самой глубины. 

‍

Так, в продуктовой команде 12 STOREEZ не было иерархии, многие зоны ответственности переплетались и было непонятно, кто чем занимается. Отсюда — неясность, кто такой продакт-менеджер, какова его роль в производстве, чем он занимается, какие от него ожидания и какие перед ним стоят цели. Из-за неясности в ролях страдал уже производственный календарь. Люди часто не укладывались в сроки

‍

Рассинхрон был и в понимании стратегии компании топ-менеджерами. В то время как одни говорили, что основная стратегия 12 STOREEZ — это экспансия, другие отвечали «sustainability и качество». Стратегия — это то, с чем команда каждый раз сверяется, чтобы понять, куда направлять свои ресурсы. Ответ на вопрос: «Какую задачу большую я сейчас решаю?» Если это «экспансия», значит, сейчас нужно тратить силы и время не на качество, а бежать открываться в Амстердаме, Лондоне или Дубае. Если «бескомпромиссное качество» — у каждого свое представление о бескомпромиссном качестве, которое важно уточнить. Из-за разного понимания ресурс команды тоже тратился сразу по нескольким направлениям. 

‍

Рассогласованность всегда спускается на все остальные уровни. Представьте, что СЕО говорит: «Мы будем выходить на новые рынки». Люди на минус один от него решают: «Мы будем следить за качеством». Минус один от них говорят: «Нет, мы следим за продажами». А другие — вообще за скоростью. В таком случае дело не в продуктовых процессах, а в том, что команда не может договориться между собой. Из-за этого кучу времени и денег можно потратить на условные сапоги, которые в итоге не будут продаваться. 

‍

Также мы отловили рассинхрон и в понимании целевой аудитории. У кого-то в эту целевую аудиторию входили мы с тобой, кто-то следующий говорил, что это «молодые мамы 35-40 лет». Третий — что «это молодые девчонки от 18 до 25». То же самое и с ответами по поводу миссии и продукта. В чем миссия компании? Что такое продукт 12 STOREEZ? Когда все отвечают по-разному, значит, и целей каждый добивается так, как их понял. 

‍

Почему невозможно масштабировать вижн основателей

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Следствием всего, о чём я рассказала выше, стало то, что у ребят 3 года не получалось внедрить систему OKR. Из-за разного понимания стратегии и продукта, система OKR тоже оказывалась непрозрачной. Сделать key results, ради которых OKR-система и существует, супер конкретными — очень сложно. У ребят же key results получались абстрактными, потому что каждый понимал большую цель компании по-своему. 

‍

Отсутствие key results и метрик плюс ориентация на вижн основателей — равно отсутствие системного подхода. Магия 12 STOREEZ в том, что они интуитивно понимают, что нужно делать, и делают это реально круто. Но это оказывается проблемой, когда вас становится больше. Тем более — когда вы хотите масштабироваться. 

‍

Представьте, что внутри производственного процесса все по-разному понимают, для кого и зачем мы делаем джинсы и что с ними будет дальше. В таком случае СЕО и основателям приходится ходить и контролировать все самостоятельно. Получается, что чем больше компания, тем большее количество людей и процессов нужно регулярно контролировать, чтобы все работало. Так и образуется бутылочное горлышко. Все, что мы узнали благодаря исследованию, окончательно показало, что проводить обучение команды супер преждевременно.

‍

Что мы решили делать вместо обучения

<div class='h3 color-green font-25'>Елена Мажугина, 12 STOREEZ</div>

Когда нам принесли результаты исследования, у меня было полное согласие с 99% отчета. Все было подсвечено правильно, да и мы устойчивы к обратной связи, потому что часто запрашиваем ее со всех сторон. Моим главным удивлением, наверное, было то, что команда по-разному видит цели. Вроде постоянно рассказываем их на всю компанию, а в итоге все все равно понимают их по-разному. 

‍

TYPICAL сказали: «Сейчас вам рано делать обучение. Сначала надо упорядочить функционал и понимание каждым сотрудником своей роли и задач. Только после этого можно будет учить людей». Первым шагом ребята предложили нам разобраться с пересечениями ответственности. И следом — разработать инструменты взаимодействия друг с другом, потому что это тоже сильно влияет на продуктовый подход. По сути TYPICAL описали шаги, что нужно сделать, чтобы подготовить плацдарм для продуктового подхода. 

‍

В итоге весь 2022 год мы занимались решением всех подсвеченных проблем. Для каждой роли в команде продукта мы разработали функциональную карту, провели глубинные интервью с руководителями и сотрудниками, чтобы понять, кто чем занимается, разграничили обязанности. Также у нас была выездная сессия, где мы проработали проблемы в коммуникациях кросс-функциональных задач — там тоже всплыло очень много вопросов. У нас произошли определенные управленческие изменения в команде, смена руководителей, мы чуть-чуть скорректировали организационную структуру, а команда стала работать более слаженно. 

‍

Сейчас мы разрабатываем систему мотивации для команды продукта. Теперь, когда мы договорились, кто чем занимается, вместе обсуждаем, к каким KPI будут привязаны премии. За год мы сильно далеко ушли. Нам надо еще много чего доделать, но главное, что мы начали действовать. Теперь не просто обсуждаем проблемы, а понимаем, как их решать

‍

Чем было полезно исследование команды

<div class='h3 color-green font-25'>Елена Мажугина, 12 STOREEZ</div>

На самом деле, все компании склонны работать с частными проблемами. Что-то происходит — ты с этим разбираешься. Мало кто действительно полностью анализирует не конкретную проблему, а ситуацию в целом, чтобы потом разбираться с ней комплексно. 

‍

Условно, есть проблема — отсутствуют функциональные карты сотрудников. Мы могли бы их написать, но при этом не проработать проблему распределения зон ответственности, кто за что отвечает. Могли бы решать это все, не видя общей картинки. В итоге как будто что-то сделали, но глобально не проработали ключевые проблемы, которые ведут к этим последствиям. 

‍

Проблема же не в том, что у нас не было должностных инструкций в команде продукта. Проблема в том, что сами люди не понимали до конца, где и за что они несут ответственность. А чтобы они понимали — это вопрос уже больше про оргструктуру. Чтобы ответить на вопрос об оргструктуре, нужно задаться вопросом, а какая у нас стратегия, чего мы хотим? Все в компании тянется друг за другом. Если решать проблему, выдергивая ее из контекста, весь механизм не вылечишь. Важно не лечить симптомы, а разбираться с источниками проблемы.

‍

‍

Если вам необходимо грамотно выстроить процессы в продуктовой команде или оценить состояние продуктовой культуры вашей компании — напишите нам.

‍

Мы можем помочь вам:

• разграничить зоны ответственности в продуктовой команде
• определить стратегию и поставить чёткие цели
• разработать рекомендации для улучшения процессов в продуктовой команде и помочь внедрить все необходимые изменения

‍

‍