Оценка и разработка планов развития: как организовать процесс

История

Чем занимается Raiffeisen Bank

Райффайзенбанк — дочерняя компания австрийской банковской группы Raiffeisen Bank International. Работает в России с 1996 года. Основные направления компании — корпоративно-инвестиционный и розничный бизнес.

Что надо знать заранее

Райффайзенбанк — сложный организм, за развитие которого отвечают большие кросс-функциональные команды с общими бизнес-целями. Instant & Easy — одна из них, ее задача — улучшение цифрового обслуживания розничных клиентов. Чтобы процессы шли эффективно, компании было необходимо проанализировать продакт-менеджеров, оценить их текущие навыки, потенциал и составить для них планы развития.

‍

При постоянном общении с командой топ-менеджеры понимают сильные и слабые стороны ребят. Но если долго смотреть в одну точку, теряется фокус — нужен взгляд со стороны. Чтобы его получить, Райффайзенбанк пришли в TYPICAL.

‍

"Мы собирались составить для двух менеджеров продукта эффективные планы развития. Для этого надо было понять, в какой точке они находятся и каких навыков им не хватает. Конечно, я сам постоянно общаюсь с командой, провожу 1-1, понимаю сильные и слабые стороны ребят, но глаз замыливается — нужен взгляд со стороны. Так мы с Виталием, руководителем направления, обратились к HR с запросом провести независимую оценку."

Павел Рубахин — директор по стратегическому развитию цифровых сервисов Райффайзенбанка

‍

‍

Как мы помогали Райффайзенбанку

Чтобы оценить продуктовых менеджеров и разработать их планы личного развития, мы следовали нашей методологии. Сначала посоветовали руководителям подготовить команду к оценке и детально объяснить, что процесс полезный, конфиденциальный и полностью прозрачный. Затем перешли к оценке soft и hard skills ребят — для этого изучили их CV, подготовили интро вопросы, дали тестовые задания и провели интервью. Далее проанализировали информацию, разработали планы личного развития и представили их сначала руководителям, а потом  — каждому из продакт-менеджеров.

‍

"Я наблюдала процесс от и до. Меня приятно удивило, что с первой встречи Виталий и Валерия говорили на одном языке, сразу утвердили список навыков, нуждающихся в проверке. Эта синергия была и на финальной встрече по результатам оценки."

Светлана Павленова — ведущий специалист по оценке и развитию персонала Райффайзенбанка

‍

Подготовили сотрудников к оценке

Первый шаг к эффективному скорингу — подготовка команды. У каждого человека неустойчивые представления о себе, поэтому большинство болезненно относится к оценке, а ее тревожные последствия могут распространиться далеко за пределы офиса. Чтобы это предотвратить, руководителю необходимо обеспечить сотрудникам конфиденциальность, прозрачность и мотивацию — условия, в которых они почувствуют себя защищенными.

‍

‍

Конфиденциальность

Чтобы результаты оценки оставались конфиденциальны, руководству следует принять меры безопасности и сообщить о них сотрудникам.

Прозрачность

Чтобы сотрудники испытывали меньше тревоги, они должны чувствовать контроль над ситуацией. Поэтому им необходимо объяснить:

• как проходит оценка;
• что оценивается;
• по каким критериям;
• как будут использовать результаты.

Мотивация

Чтобы команда была заинтересована в процессе оценки, ей нужно понимать, зачем его проходить, а также какую выгоду извлечет каждый.

Мнение эксперта

По словам Дениса Иванова, клинического психолога, оценка будет проходить менее стрессово, если команда работает в комфортных условиях, чувствует поддержку и не ждет «подвоха». Для этого руководству стоит поощрять открытость и инициативность, а также говорить «спасибо», когда сотрудники готовы доверять и сотрудничать.

‍

"Большинство из нас болезненно относится к оценке, на это есть несколько причин. Эволюционная — одобрение приравнивается к безопасности: ты принят, ты в стае, ты не умрешь. Травматический детский опыт — из-за него мы приравниваем достижения к собственной ценности. Соответственно, последствия оценки могут влиять на человека за пределами офиса — важно помнить, что у каждого сотрудника разный порог стрессоустойчивости, и готовить их к процедуре."

Денис Иванов — clinical psychologist

‍

Проверили hard и soft skills

Применили методологию TYPICAL

Для проверки hard и soft skills мы применили нашу методологию. Она основана на 400 интервью с продакт-менеджерами, мы постоянно ее улучшаем, добавляем и декомпозируем навыки для проверки, например:

• Раньше мы проверяли исследовательские способности кандидатов, но они не гарантировали практическое умение совершенствовать продукт. Поэтому мы выделили навык системной проверки гипотез в отдельную компетенцию и разработали инструменты ее оценки.
• Иногда сотрудники, которые успешно прошли скоринг у нас, не проходили в стартапы. Выяснили, что они совсем не следят за тенденциями, а это очень важно в стартапах. Так мы стали оценивать «современность» — умение анализировать и применять тренды в работе.

Особенности оценивания

Оценка объективна за счет регламентированности этапов — для каждой категории навыков используем шкалу от 0 до 10 и подробно объясняем эти показатели. К примеру, 8 баллов означает, что кандидат пользуется навыком, понимает, насколько он у него развит, и совершенствует его. Кандидат демонстрирует навык во время интервью и может привести от 3+ случаев его применения. 9 баллов получает кандидат, который, помимо перечисленного, знает, что помогло этот навык развить, осознает его важность и может дать совет команде.

‍

Изучили CV продакт-менеджеров

Чтобы понять, как строить вопросы об опыте сотрудников, и составить предварительные гипотезы, мы изучили CV продакт-менеджеров. Например, один из них работал в международных компаниях — вероятно, он легко находит язык с людьми разных культур, следовательно, его soft skills выше. Чтобы это проверить, мы подготовили больше сложных кейсов на коммуникацию.

Дали тестовое задание

У нас есть «банк» из 50+ тестовых заданий, которые отсортированы по навыкам и сложности. По резюме и вводным от Павла и Виталия мы первично оценили уровень продактов и отобрали задания. К примеру, частью кейса для было: понять тренды и динамику рынка foodtech, сформулировать прогноз и дать рекомендации компаниям.

Для обоих кандидатов задания были одинаковыми и состояли из четырех комплексных задач:

• На умение работать со стратегией, проводить исследования, делать выводы, строить коммуникацию и презентовать результат работы.
• На аналитику, уметь обращаться с деньгами и принимать финансово-ликвидные продуктовые решения.
• На управление стейкхолдерами и навык последовательно решать проблемы.
• На способность работать с командой, лидерские качества и самостоятельность.

Все задания показывают, умеет ли человек структурно излагать мысли, но решение кейсов направлено не только на проверку навыков — сотрудники вовлекаются в процесс, знакомятся с нами заранее, а потом могут даже предугадать вопросы интервью.

‍

Провели два интервью — на hard и soft skills

• аналитика;
• метрики;
• экономика;
• системная проверка гипотез;
• исследования;
• дизайн продукта;
• управление разработкой;
• структурное решение задач.

Проверяемые soft skills включали:

• навыки коммуникации;
• самостоятельность;
• лидерство;
• управление стейкхолдерами;
• креативность решений;
• современность.

Вопросы делились на три блока — теоретические, про опыт и кейсы.

‍

Теоретические

Вопросы по теории показали, умеет ли сотрудник разбирать собственный опыт и конвертировать его в навыки. Если человек не способен анализировать, то не сможет аргументировать решения и обучать других.

Опыт

Мы изучили резюме каждого сотрудника и подготовили интро вопросы об опыте, карьере и достижениях. Во время диалога детально обсудили, какие навыки они использовали, как развивали продукты и работали с метриками — человек может сколько угодно рассказывать «как надо», но демонстрировать отсутствие системности во время практики.

Кейсы

Чтобы посмотреть, как сотрудник подходит к решению задач прямо на интервью, мы подготовили кейсы с акцентом на дизайн продукта. С каждым продакт-менеджером изучили минимум три сайта и дали по ним детальные комментарии. Например, с одним кандидатом взяли edtech — анализировали с точки зрения задач бизнеса и запросов клиента сайты Skillbox, Bang Bang Education и «Нетологии».

‍

Мы презентовали результаты

После проверки hard и soft skills мы провели анализ и составили планы индивидуального развития. Он включал оценку сильных и слабых сторон, а также рекомендации по прокачке навыков. Результаты презентовали в два этапа:

1. Сначала представили отчет руководству — Светлане, Виталию и Павлу, они ознакомились с ним и разобрали вместе с ребятами.
2. Затем отдельно созвонились с каждым продакт-менеджером и последовательно обсудили:
3. основные инсайты и заключения;
4. сильные стороны;
5. зоны роста.

На что мы сделали упор

Мы работаем по принципу прозрачности: нет смысла говорить начальнику одно, а человеку — другое. Наша задача — дать точную оценку навыков и выявить особенности, которые помогут максимально раскрыть потенциал сотрудника. Например, у одного из продакт-менеджеров выявили интеграторский тип лидерства и посоветовали, с кем работать в паре, и какие типы задач решать, чтобы пойти по управленческому треку.

‍

"Предварительных ожиданий у меня не было. Я хотел получить честную оценку своих навыков, понять, совпадает ли взгляд профессионала с тем, что вижу я. И дальше проанализировать это и подготовить свой план развития."

Антон Ширшаков — старший менеджер продуктов Райффайзенбанка

‍

‍

Выводы и рассуждения

Мысли Райффайзенбанка

Эксперты видят детали

Наши наблюдения и догадки подтвердились, но глубина анализа превзошла ожидания. Так появилась система — мы разобрали отчет с ребятами, выбрали приоритетные рекомендации и поняли, что важно для них и для банка.

Помощь ускоряет процесс

Процесс оценки и создания планов развития занял всего месяц, несмотря на праздники: 30 декабря прошла первая встреча с Валерией, на которой определили фокус работы, а 2 и 4 февраля каждый продакт-менеджер получил результаты.

Советы психотерапевта эффективны

Психотерапевт рекомендовал объяснить продактам, что у нас общая цель — найти точки их профессионального роста. Они открылись и честно делились мыслями и опасениями.

Эксперты дают точные советы

Продакт-менеджеры получили точную оценку навыков и узнали, совпадает ли взгляд профессионалов с тем, что они видят. В рекомендации по развитию вошли конкретные книги, курсы и предложения о том, как отточить навыки в процессе работы.

‍

Мысли TYPICAL

Комплексный подход — быстрый результат

Хотя далеко не все клиенты готовы к комплексному подходу, результат быстрый и качественный именно тогда, когда мы полностью соблюдаем свою методологию.

Руководство знает своих сотрудников

Полезно уточнять у клиента детали по работе с сотрудниками, так мы не тратим время на поиск подхода: руководители команды и HR посоветовали нам, как лучше общаться с Андреем и Антоном, на чем делать акценты и как подать материал.

‍

"Мне невероятно понравилось работать с ребятами. Я искренне считаю, что у Райффайзенбанка одна из самых приятных команд на рынке с точки зрения и HR, и продуктового трека. Подтвердилось мое убеждение: когда мы реализуем свою методологию полностью, не отходим от нее и не режем по кусочкам, то результат быстрый и качественный. Клиенты, которые готовы к комплексному подходу, встречаются не всегда."

Валерия Розова — основатель проекта TYPICAL

‍

‍

Если вам необходимо провести оценку сотрудников и разработать планы индивидуального развития — напишите нам.

‍

‍

‍