Мы строим, растим и развиваем команды с помощью проектов, консультаций и воркшопов
люди, объединённые общими мотивами, интересами, идеалами, действующие сообща
Работать вместе →

В зоне ближайшего развития: как научить руководителей растить своих сотрудников — и почему это важно

Коллаборация с PINKMAN
Февраль 2022

Если коротко


Дизайн-студия PINKMAN — пример компании, у которой случился быстрый и поэтому отчасти неосознанный рост. В 2021-ом году её основатели, Михаил Розов и Сергей Орехов, обратились к нам с просьбой найти им HR-директора. По их задумке, ему предстояло взять на себя все задачи, связанные с людьми: заниматься их наймом, ростом, развитием и мотивацией.


Первый этап работы TYPICAL над любым запросом и проектом — это диагностика. Мы проанализировали список задач, которые ребята решили поставить перед эйчаром: примерно 80% этого списка, на самом деле, относилось к зоне ответственности руководителей. Стало понятно, что в PINKMAN сейчас не нужен HR-директор. Поэтому сначала мы решили разобраться, почему развитием и мотивацией сотрудников не занимаются их руководители и как это можно исправить.

Сергей Орехов и Михаил Розов

PINKMAN — дизайн-студия, которая состоит из различных дизайн-практик, а также включает отдельные компании вроде Method Zero. Ежегодно студия растёт в 1,5-2,5 раза. Сегодня здесь работает около 150 человек.

Наша работа с PINKMAN началась с того, что мы определили управленческие компетенции, которые нужны руководителям в студии. Затем — мы провели оценку этих компетенций и разработали персональные планы развития, чтобы ребята могли постепенно заполнять пробелы в управлении людьми. Это помогло заложить в компании фундамент культуры заботы о людях и научило руководителей развивать свои команды. PINKMAN продолжает расти — но теперь уделяя больше внимания развитию людей.


{{about}}

Время совместной работы: июль — октябрь 2021

PINKMAN до начала проекта

  • Фокус людей сместился с творчества на перформанс, это начинало сказываться на мотивации.
  • Найм сотрудников происходил бессистемно: у руководителей не было единого продуманного подхода.
  • Не было системного подхода и к развитию людей: жизненный цикл сотрудников формировался интуитивно.
  • Основатели не понимали, насколько их люди компетентны: все ли справляются со своими задачами, правильно ли распределены ресурсы.

Что конкретно мы сделали

{{doing}}

Результаты проекта

  • В компании сформировался новый подход к управленческим позициям: теперь руководители не только продают проекты, считают ФОТ и управляют процессами, но 50% их времени и сил уходит на управление людьми.
  • Ответственность за найм и увольнение теперь тоже лежит на руководителях.
  • В студии появилась практика PDP. Пока она только приживается, но позволяет системно и регулярно обращать внимание на развитие людей.
  • В компании расформировался совет директоров и исчезла позиция СЕО.

С каким запросом пришли PINKMAN

<div class='h3 color-green font-25'>Михаил Розов, PINKMAN</div>

В какой-то момент студия доросла до размера, при котором нужно очень много заниматься разными процессными штуками: прописывать правила ведения проекта, создавать какие-то чек-листы. Я понимаю их ценность, но это совершенно не моё, и на какое-то время я отступил. Я почти ни во что не лез, студия развивалась по инерции, как будто уже не была связана со мной.

В  то же время мы решили, что на таком объёме — почти 100 человек — нам нужно нанять HR-директора, который будет ими заниматься. TYPICAL же объяснили: «Так это не работает. Вам нужно выстроить систему нормального управления командами. Чтобы все руководители понимали, что их основная работа — это люди, соответственно, они сами их нанимают и растят.

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Сергей Орехов, PINKMAN</div>Я бы сказал так: компания выросла, а наша культура не повзрослела. Например, когда нас вдруг резко оказалось 35 человек — сейчас кажется, что это немного, но тогда это было много, — и я внезапно перестал знать половину людей, мне стало некомфортно. С кем-то мы не здоровались, с кем-то ни разу не разговаривали. Это было очень странно. И, конечно, это не про ту культуру, в которой людям хочется находиться.</div>

<div class='p-container'>Потом мы выросли до 100 человек, и, в общем-то, поумнели-повзрослели, но всё ещё не понимали, как сделать так, чтобы все 100 чувствовали себя на своём месте, знали, что ими занимаются. Поэтому мы договорились с TYPICAL, что сначала оценим компетенции руководителей и продумаем логику их работы. Определим, есть ли у них нужные компетенции для того, чтобы нанимать и развивать сотрудников. Если нет, значит, надо их оценить и дать им фидбек, как расти в этом плане. Это в первую очередь. А уже во вторую — переходить к найму людей, которые могли бы помогать существовать HR-функции.</div>



<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Если изначально фокус сотрудников был на творчестве, на том, чтобы делать что-то клёвое, то теперь на первый план вышел перформанс. За всем этим творчество немного потерялось, и конечно, это сказалось на мотивации дизайнеров. Спустя несколько встреч ребята поняли, что дело не в отсутствии HR-директора, что сейчас его найм — это, скорее, попытка приложить подорожник, а значит, сначала важно решить более глубинную проблему — заполнить пробелы в управлении людьми.

Этап первый — определение зон ответственности руководителей (и множество открытий)

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Нашей целью было разобраться, почему руководители не забирают на себя зону ответственности в виде своих же людей. Почему для того, чтобы в компании начали заниматься развитием сотрудников, нужен какой-то другой человек. Поэтому сначала мы решили изучить и описать зоны ответственности руководителей. Для этого мы провели интервью с Мишей, Серёжей и всеми руководителями.

Когда мы описали зоны ответственности, встал вопрос: «Может ли столько работы поместиться в одного человека?» И ещё один: «Всем ли хватает для этого компетенций?» Следующим шагом стала проверка компетентности руководителей в пределах каждой зоны.

На первом этапе мы провели множество интервью, и за это время успели отловить несколько важных инсайтов. Например, о намечавшемся выгорании одного из руководителей — с самой большой командой людей в управлении.

Также параллельно с оценкой руководителей Миша с Серёжей как раз решили делить студию на отдельные практики, но не очень удачно донесли эту идею до команды. Когда я поговорила с сотрудниками компании, то увидела, что есть проблемы. Людей в студии пугала неопределённость.

Первое, что мы попытались донести до Миши и Серёжи, — что все нововведения важно разложить по полочкам: «Мы делаем это для того, чтобы… Со студией будет вот это и это — не переживайте. Чтобы стать руководителем самостоятельной компании внутри PINKMAN, нужно раз-два-три». В итоге практики стали местом, где ты органично развиваешься до управленческой позиции: выстраиваешь команду и процессы, учишься заниматься людьми, а уже затем — становишься СЕО самостоятельной компании внутри студии и начинаешь управлять бизнесом.

Второе, что мы сделали к концу этого этапа, — прописали все необходимые управленческие компетенции для каждой зоны ответственности руководителей, проанализировав результаты интервью.

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Розов, PINKMAN</div>На протяжении всего времени, пока TYPICAL проводили интервью, я испытывал много эмоций — от страха до стыда. Я не подозревал, что у людей будет столько вопросов и проблем, что они столько всего делают, что чего-то они, наоборот, не знают и не умеют.</div>

<div class='p-container'>Например, одним из открытий было, что наши руководители не понимают, как в компании работает система мотивации: знают, что у них будет бонус, но совершенно не осознают, как он формируется. Таких откровений было четыре или пять.</div>

<div class='p-container'>С точки зрения бизнеса нам было очень важно постоянно расти, но чем больше мы узнавали о настроениях людей, тем больше понимали, что, откровенно говоря, у них вообще нет для этого никаких причин. Рабочий процесс, система мотивации, система повышения в лиды — всё это жило само по себе в отрыве от роста и нужд бизнеса.</div>

Этап второй — оценка компетенций руководителей

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Второй задачей была оценка управленческих компетенций руководителей. Для этого мы собрали фреймворк и подобрали под разные компетенции разные типы вопросов — на знание теории, на проверку практического опыта и на умение решать кейсы.

Дальше мы провели интервью с каждым руководителем. Я принципиально не придумывала никакую шкалу вроде «от 0 до 10»: мне было важно не узнать цифру, а уточнить, с чем конкретно есть проблемы и как они сказываются на работе. Понять, что каждый руководитель знает и умеет, что у него проседает, а какие компетенции находятся в зоне ближайшего развития. Такой подход помогает вычленять наиболее рисковые проблемы и сразу обращать на них внимание.


<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Розов, PINKMAN</div>Чтобы начать решать проблему, ты должен её осознать. Каким бы крутым руководителем ты ни был (или каким бы крутым себя ни считал), у тебя почти нет шанса напрямую выяснить, как дела у твоих сотрудников. Кто-то может бояться говорить всё как есть, кто-то стесняется, кто-то просто не хочет сказать тебе в лицо: «Знаешь, вообще, мне в твоей компании плохо». А ещё бывает так: одна сотрудница сказала мне, что оценивает свои ощущения от работы в компании на 8 из 10, а через неделю уволилась.</div>

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Один из главных инсайтов этого этапа — что в компании в руководителей растут люди, чьи управленческие компетенции ещё не соответствуют этому уровню. В таком случае получается, что руководителям нужно учиться всему и сразу. Не только заниматься людьми — а кому-то прямо большими командами, — но и управлять бизнесом: разбираться с финансами, юридической ответственностью, пиаром и так далее. Это очень большая нагрузка.

В итоге наш посыл ребятам звучал так: «Либо вы берёте людей извне, либо вы действительно очень хотите растить сотрудников. Тогда это становится вашим преимуществом, вашим EVP (ценностным предложением работодателя). В таком случае вы обязаны действительно уделять людям много времени. Потому что, если у тебя нет фокуса на росте человека, то ты не можешь его вырастить». Ребята выбрали второй вариант.  

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Розов, PINKMAN</div>Когда тебе сообщают, что твоим руководителям не хватает управленческих компетенций и никто ничего не понимает, это, конечно, сразу вызывает вопросы — к себе. Это критика меня, и это неприятно. Всё неприятное ты принимаешь не сразу. Иногда я даже пытался переубеждать Настю.</div>

<div class='p-container'>Я не мог до конца осознать, что у людей реально другой фокус, что у них нет опыта и знаний, чтобы развивать команды, что иногда им просто везёт. Я понял, что решения, которые мы принимаем, некачественные. Когда мы делаем человека руководителем, мы просто надеемся, что всё будет нормально. А если нет — ну, как-нибудь разберёмся.</div>

<div class='p-container'>Все решения, которые мы принимали дальше, мы обсуждали с TYPICAL. Мы постоянно обдумывали друг об друга, что делать, чтобы постепенно смещать фокус компании в сторону заботы. Чтобы руководители понимали, что важно нанимать осмысленно, с какой-то системой, что людей нужно развивать, что существуют определённые практики, которыми нельзя пренебрегать. В то же время хотелось, чтобы у людей становилось меньше нагрузки и тревоги.</div>

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Отдельная большая проблема была с увольнениями. В PINKMAN максимально старались их избегать. Ребята даже придумали такую методу: не увольнять сотрудников, чья работа тебя не устраивает, а направлять их в другие команды. Это было удобно, особенно когда где-нибудь начинала гореть вакансия.

Получалось, что иногда в студии происходила ротация неэффективных сотрудников. Это могло привести к тому, что в компании становилось бы всё больше людей, которые здесь просто не должны работать. Всё это мы тоже подсветили Мише и Серёже. С некоторыми сотрудниками ребятам пришлось расстаться: изменения коснулись даже самых верхних уровней.


Почему развитие людей в компании было бессистемным

<div class='h3 color-green font-25'>Сергей Орехов, PINKMAN</div>

Когда ты платишь кому-то, чтобы тебя научили, то вынуждено тратишь на это больше внимания и фокуса. Благодаря TYPICAL наш фокус сместился на наших сотрудников, на то, как мы работаем с ними и как они работают со своими командами. Мы увидели, что баги, которые есть в наших руководителях, — часто баги, которые они «унаследовали» от нас.

Одним из таких багов стала культура горения. Так совпало, что у нас был период выживания, из-за этого мы ужесточали процессы и контроль, вводили кучу табличек, учили людей считать деньги. Раньше они просто делали клёвые проекты, а тут им нужно было резко обучаться финансовой грамотности и работе с инструментами. Держать в голове, что их команда должна быть рентабельной.


<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Розов, PINKMAN</div>Я просто перечислю наши ошибки. Первое: у нас была абсолютная вертикаль власти. Я растил арт-директоров сам и сам же нанимал им в команды людей: «Теперь вы работаете вместе». Это была не командная, а проектная работа. Забота тоже была скорее ситуативной. Если мне удавалось что-то узнать, я мог принять решение как-то позаботиться о человеке, если нет — нет. Во-вторых, я не всегда объяснял руководителям, что вот, смотри, это твоя команда, её важно развивать. Это тоже было скорее чем-то спорадическим.</div>

<div class='p-container'>В-третьих, у меня была своя метода, по которой я вырастил несколько десятков дизайнеров. Она чемпионская, но «бесчеловечная» — давать людям задачи не по уровню, а чуть сложнее. Дело в том, что справляться с челленджами интереснее, чем делать рутинную работу. Я давал людям этот челлендж, они что-то делали, а я приходил им помочь или подстраховать. Получался рост в «экстремальных условиях.</div>


<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Руководители в PINKMAN — это люди, которые в первую очередь продолжают отвечать за проекты. Это их фокус. И в таком случае ты, конечно, выбираешь операционку вместо того, чтобы заниматься своими людьми. Это тоже важно было держать в голове, чтобы не обвинять руководителей во всех смертных грехах.

Этап третий — разработка PDP

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

После оценки мы решили, что будем делать всем руководителям PDP — персональные планы развития. Документ, который отражает текущее состояние твоих компетенций, и показывает, как их можно прокачивать. Это большая таблица, которую нужно заполнить, почти как оценка 360: ты оцениваешь себя сам, а потом это же делает твой руководитель.

Инструмент довольно сложный. Заполнять его нелегко, потому что приходится совершать множество интеллектуальных усилий. Но это как раз помогает самостоятельно осознать, где и что тебе нужно развить. В рабочей рутине ты чаще всего не задумываешься о том, в каком состоянии твои компетенции. PDP же помогает отслеживать прогресс и определять зоны роста.

С одной стороны нам нужно было обучить всех, как этим инструментом пользоваться, с другой — показать его ценность, потому что у многих PDP вызывает отторжение. Всё это мы делали через воркшопы, созвоны один на один и, конечно, нам очень помогали Миша с Серёжей. Теперь, когда у всех директоров есть PDP, их задача — возвращаться к нему раз в квартал, отслеживать прогресс и всё это фиксировать.

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Сергей Орехов, PINKMAN</div>Работа над PDP — это постоянное «садиться и думать». Уделять внимание тому, о чём обычно вы говорите только вскользь, задавать настолько точечные вопросы, что даже становится немного неуютно. Всё это как будто заново знакомит тебя с твоими сотрудниками. Как замотивировать человека в данной ситуации? А что конкретно будет для него преимуществом в работе над этим проектом? Мы начали в этом копаться, и мне стало понятно, что кто-то из ребят в этом разбирается, а кто-то – ещё нет.</div>


<div class='h3 color-green font-25'>Михаил Розов, PINKMAN</div>

Ещё в самом начале работы мы с Серёжей рассказали команде, что делаем проект с TYPICAL и объяснили, зачем нам это нужно. Что наша общая задача — поменять культуру управления людьми. Потому что мы хотим, чтобы каждый уровень управления знал и ценил свою команду — это очень важно и для меня, и для компании, и для вас. Так что нам придётся пережить это вместе, во всём разобраться и так далее. Я сказал, что у нас не так много знаний и инструментов, поэтому чему-то нам придётся учиться. Про PDP, например, важно было донести, что это не про оценку, от которой будет зависеть, оставят вас на работе или нет, а что это отличная возможность порефлексировать.


Как учить людей развивать своих сотрудников и с какими трудностями можно столкнуться

<div class='h3 color-green font-25'>Сергей Орехов, PINKMAN</div>

Наши руководители привыкли тратить 100-120% своего времени на проекты, у них просто не было ресурса, чтобы заниматься командой. И вдруг — начинается перестройка. Теперь им нужно уделять людям 50% времени: «А как же работа? Мы так не можем». Поэтому нам пришлось пересматривать финансовую мотивацию, понижать таргеты, в общем, помогать им высвободить это самое время.


<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Розов, PINKMAN</div>Смена майндсета не происходит в одночасье, поэтому, периодически у нас всё ещё случаются неожиданные открытия. Например, в конце 2021-го года ко мне не пришёл ни один руководитель студии, чтобы рассказать, как у него в команде выросли люди и какие он хочет дать им бонусы. Ни один. Это было реально странно. В прошлом году все они получили годовой бонус — у нас это нормальная практика. А теперь они стали руководителями и просто не понимают, что их сотрудники не получат бонусы без их участия.</div>

<div class='p-container'>Это было не самое приятное открытие, и мне пришлось снова объяснять, что развитие команды не должно происходить по чьей-то директиве. Вы должны понимать, что это ваши сотрудники, вы должны от них кайфовать. И вот тогда один из наших руководителей Алина классно это сформулировала: «Так круто, что я могу как-то отблагодарить людей». Постепенно такие установки и сложатся в новую культуру.</div>


<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Всё и всегда начинается с основателей. Очень круто, что ребята это поняли и тоже начали действовать. Сейчас Миша и Серёжа уделяют много внимания всем руководителям PINKMAN. Еженедельно проводят с каждым встречи, сами ходят на все наши воркшопы по найму и т.д.

Результаты, которых удалось достичь

<div class='h3 color-green font-25'>Сергей Орехов, PINKMAN</div>

Раньше управление людьми в студии можно было описать словом хаос: между сотрудниками не было коммуникации, мы не собирали обратную связь, у людей не было мотивации. Теперь же все понимают, что, если ты нанял человека и потом не уделил ему достаточное количество времени и внимания, то велика вероятность, что он развернётся и уйдёт.


<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Розов, PINKMAN</div>У наших руководителей появилась новая большая зона ответственности — люди. И я прям вижу, как они растут с точки зрения самостоятельности. Когда ты чувствуешь себя за что-то ответственным, то обязательно найдёшь ресурсы, чтобы это сделать. И так всё и происходит.</div>

<div class='p-container'>В каком-то смысле это даже страшно, потому что в студии сейчас около 20 лидов. Потенциально они могут нанять разом 20 человек, не сообщив нам. Раньше они могли сказать: «Мне наняли плохого человека, поэтому вот так». Но теперь они сами принимают решения и понимают, что дальше именно им работать с новым сотрудником и что это их ответственность.</div>

Каково это — работать с TYPICAL

<div class='h3 color-green font-25'>Сергей Орехов, PINKMAN</div>

TYPICAL постоянно ставит под вопрос правильность твоих решений. Местами это может раздражать, потому что мы к такому не привыкли. Но, на самом деле, ставить под вопрос – это супер полезная штука, потому что основатели часто могут во всём этом утонуть.

Ребята стали для нас партнёром, с которым можно обсудить любую проблему. А он, в свою очередь, поделится опытом, который получил в работе с другими компаниями, почелленджит твоё решение, и поможет найти какой-то выход. Круто, когда люди умеют думать, у них есть какой-то опыт, и они понимают, куда надо прийти и какой выбрать путь. Иногда проделать всё это самостоятельно сложно. Но для этого нужно научиться принимать критику и доверять людям, которые тебя консультируют.


<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Розов, PINKMAN</div>TYPICAL помогает осознать, что ты действуешь неверно. А дальше вы уже вместе разбираетесь, как сделать верно. Узнать всё, что мы узнали за этот проект, было супер неприятно. Но это породило кучу полезных размышлений, которые потом ведут тебя к действиям.</div>

<div class='p-container'>Я, например, понял, что у меня есть огромная зона роста и пошёл учиться. Также я начал выстраивать настоящие доверительные отношения с ребятами, узнавать, как у них дела за пределами работы. Я понял, что вместо того чтобы акцентировать внимание на неудачах сотрудников, я могу им помогать. Мне кажется, это тоже работает на доверие, потому что люди перестают бояться давать тебе фидбек. Теперь они все приходят с вопросами. Это, конечно, родило новую проблему – надо отвечать на все эти вопросы, ха-ха.</div>

Краткая история

No items found.
No items found.

другие коллаборации

Действующие лица от TYPICAL:

Анастасия Минетто, старший консультант

Действующие лица от PINKMAN:

Михаил Розов, сооснователь

Сергей Орехов, сооснователь

Поговорила со всеми и написала текст:

Ксения Жебровская, креатор в TYPICAL

  • Провели интервью с основателями PINKMAN и всеми руководителями.
  • Вовремя обнаружили, что изменения в оргструктуре компании и то, как основатели это преподнесли, вызвало негативную реакцию сотрудников, — и помогли сформулировать правильный посыл.
  • Определили управленческие компетенции, необходимые для каждой руководительской позиции.
  • Провели оценку этих компетенций у всех руководителей студии и обсудили результаты с основателями: описали слабые стороны и конкретные зоны роста, рассказали о каждом руководителе детали – что и как лучше прокачивать.
  • Описали зоны ответственности для каждой категории руководителя (аналог должностной инструкции).
  • Провели несколько воркшопов по работе над PDP (персональными планами развития) и составили их вместе с руководителями.