Бирюзовость vs эффективность: что делать, если компания выросла, а её руководители — нет

Главная проблема, которую мы решали, — несоответствие размеров компании её старой культуре. За 8 лет команда сильно выросла. 800 человек оказались в культуре, которая до этого работала на 30-60 людях. Многие процессы устарели, а «бирюзовость» превратилась в отсутствие зон ответственности. Всё это мешало масштабировать бизнес и сказывалось на перформансе как всей команды, так и каждого отдельного сотрудника.

‍

‍

О клиенте: сегодня в компании работает около 800 человек. Во главе — СЕО и топ-менеджеры. Каждый топ-менеджер отвечает за одну функцию бизнеса: продукт, маркетинг, работа с рисками, биздев, бек-офис,
HR/трансформационный офис и ещё несколько небольших внутренних продуктов. Каждая такая функция — это огромная команда из руководителей разных уровней и их сотрудников. В этом проекте мы работали только с продуктовой частью компании из 250 человек.  

‍

‍

Проект состоял из двух частей. Сначала мы провели оценку топ-менеджеров и их перформанса. Уже на этом этапе стало понятно, что тормозит рост бизнеса и в какой его части нужно менять процессы в первую очередь. Из этого родилась вторая, более масштабная задача — провести чек-ап продуктовой части компании. Изучить систему целеполагания и мотивации, отдельные процессы, коммуникацию и групповую динамику, а также исследовать весь жизненный цикл сотрудника — от найма до увольнения.

‍

Результатом проекта стал экшн-план, который мы разработали для СЕО и топ-менеджеров. Из чего он состоит и на чём мы решили сосредоточиться, чтобы избавиться от неэффективных процессов из прошлого, — в этом кейсе.

‍

{{about}}

Время совместной работы:
февраль — май 2022

Компания до начала проекта

• Команда считала себя бирюзовой, хотя, на самом деле, таковой не являлась. Бирюзой часто прикрывались, чтобы не брать ответственность. Из-за этого решения в компании принимались хаотично, а топ-менеджерам приходилось постоянно заниматься операционкой и буквально делать всё руками
• В компании не было понятия «руководитель», а значит, никто не отвечал за развитие людей, их найм и увольнение, проработку процессов и финальные результаты
• Ни СРО, ни мидл-менеджмент не развивали управленческие компетенции: не умели выстраивать процессы и систему целеполагания, передавать знания, нанимать, развивать и мотивировать своих людей
• Оргструктура была разработана не под цели бизнеса, а под людей. Из-за этого зоны ответственности были размытыми, а цели — нечёткими
• Так как никто не отвечал за внятные цели и их достижение, проседал перформанс. Продуктовые департаменты всё чаще не успевали в сроки, иногда просто не доделывали проекты, а могли и вовсе за них не браться
• СЕО не понимал, куда идёт команда и чего от неё ждать, потому что департаменты делали «что-то в том направлении», а не чёткие конкретные фичи, влияющие на понятные метрики
• Из всего этого вытекали трудности с наймом сильных людей в команду
• При этом ФОТ компании вырос на 70–80% — просто потому что за него опять же никто не отвечал

‍

Что конкретно мы сделали

{{doing}}

‍

Результаты проекта

1. Команда смогла отказаться от навязанных самой себе принципов бирюзовости в пользу эффективности. Топ-менеджеры и эйчары вышли из операционки и больше не решают каждую точечную проблему, а отвечают за верхнеуровневые процессы
2. В компании появились руководители — теперь все вопросы жизненного цикла сотрудника, целеполагания, синхронизации и контроля делегированы им
3. СЕО убедился в том, насколько его подходы отзеркаливаются командами. Так как у него не было целей и внятных договорённостей с топами, и он не занимался стратегией и целеполаганием — всё это унаследовали и его -1
4. Теперь СЕО взял на себя важнейшую задачу — создание и имплементацию стратегии, а между ним и топ-менеджерами появились понятные и достижимые договорённости по разработке целей

‍

С каким запросом пришёл клиент

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Клиент</div>
Мы пришли с запросом сделать культурный чекап. Я хотел сразу начать с одного бизнес-юнита, но постепенно мы поняли, что сначала логичнее исследовать борд: его состав, как участники взаимодействуют между собой, как топ-менеджеров оценивают их сотрудники.

Наш борд сформировался 8 лет назад — без целеполагания, оргструктуры и зон ответственности. Тем временем компания росла и растет достаточно быстро. То, что работало раньше, больше не работает. Наступил управленческий кризис: менеджеры не выполняли всех менеджерских функций, и считали, что кто-то должен делать это за них.

‍

Как результат, за 1,5 года наш ФОТ вырос на 70 или 80%. Всё потому что менеджеры, которые управляют бизнес-юнитом, не были оунерами фонда и не знали, сколько стоят их команды. Эйчары тоже били тревогу: было видно, что есть кризис в процессах, перформансе, формировании новых команд, увольнении. Месс был во всём.

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div> Принципы бирюзовой культуры (или скорее своё представление о них) в компанию когда-то принёс один из основателей. За референс он взял книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Тогда, на старте эта трансформация действительно дала скачок перформанса. Однако компания становилась всё больше: бирюзовость начала мешать развитию. Зоны ответственности всё больше размывались, все отвечали за всё и ни за что.</div>

‍

<div class='p-container'>Как следствие — руководители привыкли не брать ответственность. Когда им было удобно, они говорили: «Почему за это должен отвечать я? В бирюзовой культуре ведь нет руководителей». Это стало большой болью для команды эйчаров: команда выросла до 250 человек, а они должны были по-прежнему отвечать за развитие, увольнение и мотивацию каждого сотрудника.</div>

‍

<div class='p-container'>Почему это не окей: потому что между эйчаром и сотрудником огромное расстояние. Например, есть человек, которого нужно уволить, потому что он ничего не делает. Кто может принять это решение? Только тот, кто с ним работает и может заметить, что он ничего не делает. То есть тот, кто отвечает за его перформанс и ставит ему цели. А это руководитель.</div>

‍

<div class='p-container'>Когда же весь жизненный цикл сотрудника держится на эйчаре, у которого в команде 250 человек, любой процесс становится бессистеным: повышения, увольнения, развитие. Отсюда и кейсы, когда человек мог ничего не делать по несколько месяцев, но оставался в компании, потому что этого просто никто не замечал.</div>

‍

Про первый проект,
когда мы оценивали борд

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Настя Минетто, TYPICAL</div>

Любые проблемы всегда спускаются сверху, поэтому сначала мы решили понять, почему не перформит борд. Так как в него входят только топ-менеджеры, мы решили оценить участников сразу в двух разрезах: и как руководителей, и как членов совета директоров.

‍

Мы провели 360 и оценочные интервью по тому, как у топов развиты управленческие компетенции: как они работают с верхним уровнем (стратегия, целеполагание), как выстраивают процессы в своих командах, как нанимают и увольняют, развивают и мотивируют. Также мы проверили базовые компетенции, важные для топов: структурный подход к решениям, самостоятельность и оунершип, коммуникация и менеджмент стейкхолдеров. Отдельно мы исследовали, как устроена работа борда: какие перед ним стоят цели и задачи, удаётся ли их достигать и как.

‍

Оказалось, что основная проблема низкого перформанса борда — отсутствие базовых правил его создания и функционирования. У борда должна быть определённая цель, он должен собираться сугубо под неё и из нужных для этого людей, у него должна быть определённая структура (модератор, участники, правила). Здесь же в борде были даже такие люди, которые практически не участвовали в принятии решений.

‍

Задача борда — решать стратегические задачи, при этом ни у одного участника не было развитой компетенции работы со стратегией: либо ноль, либо на уровне «знаю теорию». Была ещё одна проблема: топы постоянно обсуждали что-то на встречах, но затем всё подвисало в воздухе, чётких некс-степов не было. Мы выявили, что встречи никак и никем не модерируются, решения не преобразуются в цели и задачи, а их выполнение не контролируется. Это как пофантазировать в баре с коллегами о новом продукте — вроде придумали что-то гениальное, но шанс, что завтра утром начнём это делать, меньше 10%.

‍

Также мы выяснили, что у топ-менеджеров слабо развиты управленческие компетенции, а некоторые вовсе не развиты ни у кого. Речь про системное мышление, коммуникацию, работу со стейкхолдерами и выстраивание прозрачных процессов в команде — основные управленческие компетенции для топов.  

‍

Из-за отсутствия общей стратегии и чётких целей, топы фокусировались на конкретных проектах и тушении пожаров. При этом из-за игнорирования компетенции управления людьми, большие блоки работы оставались на откупе мидл-менеджмента. Так как этих руководителей тоже никто не обучал, необходимые управленческие компетенции проседали и у них.

‍

Получалось, что большой сложный финансовый бизнес из 800 человек управлялся скорее операционно, чем стратегически и через процессы. Чтобы начать это исправлять, мы прописали СЕО чёткий пайплайн, что делать с бордом и как его пересобирать.

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Клиент</div> Настя быстро и чётко сформулировала саммари о каждом из совета директоров, что для меня сильно срезонировало. Я понял, что тест на адекватность пройден, а значит, можно заходить на большой, более сложный и глубокий, проект.</div>

‍

Из каких этапов состоял чекап
и с какими трудностями мы столкнулись

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Настя Минетто, TYPICAL</div>

Чекап всегда состоял из 3 больших блоков. Первый — исследование команды и всех процессов. Второй — анализ результатов. И третий блок — разработка пайплайна, который объясняет, что делать с результатами исследования. Дополнительно мы оценили продуктовые и управленческие компетенции CPO и CTO.

‍

Само исследование покрывало разные составляющие компании и проходило в несколько этапов. С одной стороны, мы полностью изучили жизненный цикл сотрудника — процессы найма и увольнения, и конечно, как в компании происходит развитие. С другой стороны — мы исследовали бизнес-процессы, которые напрямую влияют на людей. Это стратегия, целеполагание («куда мы идём и как мы это делаем»), процессы коммуникации («как до нас всё это доходит»), пипл-менеджмент («как нами управляют»).

‍

Мы использовали разные типы исследований: глубинные интервью, опросы, включенное наблюдение, их комбинации. Много анализировали групповую динамику. Для этого ходили на разные встречи, смотрели, как команды синхронизируются, кто и как ведёт себя в той или иной ситуации.

‍

Самыми полезными с точки зрения открытий мне показались встречи по квартальному планированию. Мы увидели, как в команде общаются на глобальные бизнесовые темы, что происходит внутри группы, какое место каждый человек занимает в команде, как его воспринимают. Видят ли в нём лидера, может ли он повести за собой группу, способен ли он продать людям идею.

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Клиент</div> Дополнительным этапом стала оценка компетенций конкретных топ-менеджеров, и вот тут было уже намного сложнее. Оценка твоей работы всегда воспринимается как нападение на тебя, это неприятно и пугает: «Ты что, мне не доверяешь?» Так что в эмоциональном плане вовлечение менеджеров оказалось трудоёмким процессом. Но мы с Настей смогли донести до ребят, что не мешаем, а помогаем, а информация, которую мы получим, в итоге будет полезной всем нам.</div>

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Настя Минетто, TYPICAL</div>

После каждого этапа я презентовала команде выводы по результатам исследования. Это не самая приятная процедура, потому что обычно тут тебя настигает шок.

‍

Например, нам удалось выявить такое важное противоречие: компания считает себя бирюзовой, однако это не соотносится ни с целями и желаниями людей, ни с самоощущением лидов. Оказалось, что сотрудников мотивирует возможность стать руководителем и они хотят расти до управленческих позиций, что многим не хватает синхронизации с другими командами и фидбека о своей работе и что коллегиальное принятие решений не работает даже в небольших группах.

‍

Пока ребята «сживались» с этими открытиями и постепенно двигались к стадии принятия, мы проводили следующий блок исследования. Всё это заняло около 2 месяцев. Финальным документом со всеми итогами чекапа стал репорт примерно на 50 страниц. Теперь нужно было разбираться, что делать со всем этим дальше.

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Клиент</div> Сталкиваться с реальностью действительно оказалось самым сложным. Казалось бы, мы тоже могли заметить все эти очевидные проблемы, но пришёл человек со стороны и буквально через пару недель обнаружил вот это и вот то. И не просто увидел, но принёс доказательную базу. Но я сразу понимал: чтобы что-то поменять – нужно что-то делать по-другому.</div>

‍

Что было дальше: роудмап и экшн-план

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Настя Минетто, TYPICAL</div>

После презентации результатов начался этап интерпретации и разработки роудмапа: «У нас есть такие данные, окей. Что мы делаем с ними дальше?» Важно было понять, что конкретно нужно изменить, чтобы повлиять на негативные открытия. Я предложила изменения и оформила их в понятные рекомендации и пайплайн: что и почему предстоит сделать и сколько времени на это нужно потратить.

‍

Например, у нас есть вывод, что люди в компании совершенно не понимают, что происходит с целями. Что нужно делать? В первую очередь, выстроить систему целеполагания, но такую, чтобы люди понимали, что за цели перед ними стоят. Это сразу влияет на множество других выводов, поэтому в рекомендациях важно было описать,что делать со всеми обнаруженными проблемами системно, а не просто предложить приложить подорожник.

‍

Для реализации всех изменений мы назначили ответственных, расписывали для каждого пошаговый экшн-план и тайминги, объясняли логику и давали базу, с которой можно начать: «У вас нет целеполагания — нужно сделать. Потому что раз-два-три. Вот шаги, вот порядок, начать можно с этого». Также мы с ребятами договорились, где и какая помощь им понадобится и к кому они могут обратиться внутри команды.

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Клиент</div>Уже в первой части проекта мы обнаружили проблемную зону с целеполаганием и декомпозицией целей. В этот момент я понял, что для меня проект уже состоялся. Теперь у меня появились экшн-поинты. Все они связаны со стратегическим уровнем. Я начал участвовать в разработке бизнесовой, продуктовой и технической стратегий, чтобы дальше уже менеджеры всё это интегрировали и декомпозировали на цели внутри всей компании.</div>

‍

Результаты проекта и главные изменения, которые произошли
в команде

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Клиент</div>

Когда мы только начинали работать, я как СЕО не смог ответить на вопрос: «С какой целью был создан борд?» Всё это было широкими мазками. А сейчас мы формируем для нового борда целеполагание, зоны ответственности, у нас появляется чёткое понимание, кто и как должен между собой взаимодействовать.

‍

Также теперь у нас есть план формирования мидл-менеджеров с их зонами ответственности, с теми требованиями и задачами, которыми им нужно заниматься. Теперь все мидл-менеджеры контролируют ФОТ, делают его прозрачным и подходят к разработке через инвест подход.

‍

Мы занялись проработкой каждой стадии жизни сотрудника, чтобы создавать ценности не только в виде зарплаты, фруктов и красивых офисов, но ещё и дополнительных смысловых штук, в том числе для развития хардов.

‍

«Что мы делаем? Для чего мы это делаем? Какую проблему решаем?» – теперь у нас появилась самая важная проблематика. Когда есть ответы на эти вопросы, экзекьюшен становится понятной, даже механической работой.

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>Мне кажется важным, что благодаря этому проекту СЕО смог заглянуть под капот своего бизнеса и посмотреть на него свежим взглядом. Понять, что экзекьюшен основателя напрямую влияет на экзекьюшен его топов. Если он не выстраивает целеполагание с менеджерам, то менеджер не выстраивает целеполагание в своей команде. Срабатывает простая логика: «Если от меня ничего не хотят, зачем мне что-то хотеть от своей команды». Мы, кстати, писали об этом тут.</div>

‍

<div class='p-container'>Ещё один важный результат — мы сместили фокус команды на поиск и решение конкретных проблем: «У нас есть конкретный процесс, он не работает. Пойдёмте настроим». Вместо того чтобы говорить «мы бирюзовые, поэтому должны делать так» ребята начали рассуждать категориями реальных проблем и реальных решений: «У нас никто не отвечает за деньги – бизюзовые мы или нет, не имеет значения, потому что проблема остается. Значит, давайте за деньги будут отвечать руководители». Это то, что поможет им быстрее справиться со всеми задачами, которые мы для них сформировали. Например, к концу проекта они уже доделывали онбординг, до которого у них несколько лет не доходили руки.</div>

‍

<div class='p-container'>Топ-менеджеры и эйчары вырвались из операционки. СЕО пошел делать стратегию, CPO и СТО пошли делать целеполагание. У них появился на этом фокус, раньше его не было. Топы больше не идут разбираться с очередным увольнением и чинить всё вручную. Теперь они смотрят на проблемы через призму всей компании и её процессов: «Люди увольняются, потому что у нас проблемы с оргструктурой — а это потому что нет целей. Давайте делать цели». В этот момент ты понимаешь — сработало.</div>

‍

‍

Если вам необходимо оценить перфоманс и компетенции руководителей или провести оценку состояния команды и процессов — напишите нам.

‍

Мы можем помочь вам:

• провести интервью для оценки управленческих компетенций руководителей разного уровня
• оценить стратегию, оргструктуру, систему целеполагания и внутренние процессы в команде
• разработать экшн-план, который поможет сфокусироваться на результатах и избавиться от неэффективных процессов

‍