Безопасность, справедливость, чёткие цели: из чего, на самом деле, складывается мотивация сотрудников
Рекрутеров часто просят проверить мотивацию кандидата на интервью. А дальше обычно происходит так: вы нанимаете сотрудника с горящими глазами, который мечтает работать именно в вашей компании и делать пользователей именно вашего продукта счастливее, однако человек не перформит, почти не ходит в офис мечты, а на встречах предпочитает отмалчиваться. Что могло пойти не так?
Первое: на интервью невозможно проверить мотивацию работать конкретную работу в конкретных условиях. Оценить можно только мотивацию к тому, что человек фантазирует о нашей компании, задачах и команде. После найма фантазии ударятся о реальность, и она может оказаться совсем не такой. Не лучше и не хуже — просто не подходящей этому человеку.
Второе: мотивация не статична и зависит от внешних факторов не меньше, чем от внутренних. Это значит, что её недостаточно замерить на входе — с ней важно системно работать с первого и до последнего дня человека в компании.
Мотивация сотрудника — это стояние на балансборде, причем на нём сразу и сотрудник, и его руководитель. Стоят, обнимаются и балансируют вместе. У нас есть подсказки, как справляться с этим успешнее — по подсказке от значимого учёного, изучавшего мотивацию.
01 Подсказка от Маслоу — про базовые потребности
Пока у человека есть проблемы со здоровьем, недостаток в деньгах или безопасности, он будет тратить весь фокус внимания на преодоление этих трудностей. На него не будет работать мотивация сделать лучший продукт на земле или стать сильнейшим экспертом в своей области — всё это деприоритезируется.
С конца февраля мы видим много людей, которые буквально оставляют только что купленные дома, чтобы жить всё равно где, но не тут. В одночасье мощная мотивация «жить в своём доме», к которой ты мог идти десятилетие, — просто испаряется. Так же и со здоровьем: внезапная болезнь заставит нас отложить любимую работу и сфокусироваться на выздоровлении. Ещё один пример — токсичность в команде, которая воспринимается человеком как насилие над собой и перекрывает желание стараться. В таком случае человек скорее примет решение вовсе не работать в компании мечты, чем пренебрегать ментальной безопасностью (разумеется, если у него всё отлично с личными границами).
02 Подсказка от Врума и Адамса — про справедливое вознаграждение
Эти учёные не работали вместе, но их теории отлично дополняют друг друга. Врум привнёс идею, что перед тем, как сотрудник приступит к работе, его руководитель должен чётко обозначить, какое вознаграждение он за неё получит. Адамс же провёл большое исследование в General Electric и дополнил: сотрудник должен считать это вознаграждение справедливым.
Часто ли перед началом проекта или задачи, вы с сотрудниками обсуждаете, что они получат и согласны ли они с этим? Мы говорим не только про деньги. Подсветите, какие навыки сотрудник сможет подкачать или какой удивительный кейс появится в его опыте — всё это уже сработает на мотивацию.
Кстати, наши следующие учёные Портер и Лоулер, вторили Адамсу и добавляли: важно, чтобы человек считал вознаграждение не только справедливым, но и ценным. Именно поэтому важно понимать, что сейчас волнует ваших сотрудников и чего они хотят от жизни. Тут я, конечно, не упущу возможности прорекламировать инструмент 1-1: всё это можно обсуждать как раз на таких встречах — чтобы не задавать экзистенциальные вопросы у кулера или в личке.
03 Подсказка от Портера и Лоулера — про важность фидбека
В конце 60х Портер и Лоулер сформировали теорию, которую до сих пор используют и топ-менеджеры корпораций на совете директоров, и вы после вкусного ужина, приготовленного близким человеком.
Учёные выразили самую важную идею: людям хочется, чтобы их труд был результативным. Потому что мы получаем удовольствие от мысли «какой же я молодец» и от ощущения своей компетентности. Когда об этом сообщают коллеги и руководитель, на эти ощущения как бы ставится печать, их верифицируют со стороны. Неважно, отметите вы это в тет-а-тет разговоре или прилюдно, повысите зарплату или предложите незапланированный отдых на несколько дней — важно, чтобы сотрудник получал фидбек о том, что он молодец.
04 Подсказка от Лока — про чёткие цели
У нас есть мотивация к труду, только если мы чётко видим цель, к которой идём. Теперь давайте свяжем этот и все предыдущие пункты воедино.
Итак, сотрудника мотивирует:
- чётко поставленная цель, к которой он понимает, как идти
- уверенность, что цель достижима
- уверенность, что он точно получит вознаграждение за достижение этой цели
- знание, что это вознаграждение будет справедливым и ценным настолько, чтобы тратить силы и время на эту цель
Получается, чтобы ваши сотрудники были замотивированными, нужно:
- иметь грамотно выстроенную систему целеполагания. Не ту, которую спустили, потому что это модно, а потом написали миллион документов с темой Goals и оставили их тлеть в базе знаний. А умную и продуманную, где каждый руководитель ответственен за цели своей команды, может чётко их аргументировать, отдает себе отчет в том, что они достижимы, и держит их в фокусе у себя и команды
- постоянно прокладывать мостик между личной мотивацией сотрудника и целями бизнеса. Это не столько про «вот тебе KPI, за него получишь Х денег», сколько про плотный контакт с потребностями и желаниями человека
- давать ясную обратную связь, которая показывает, что сотрудник делает всё правильно, и верифицирует его успехи
- не пренебрегать базовыми гигиеническими правилами: безопасностью, здоровьем и справедливой зарплатой — тем, с чего начинается работа с мотивацией
Если с чем-то из этого списка вам нужна помощь — напишите нам.
Мы подберём формат, в котором будем для вас наиболее полезны:
- поможем разработать цели
- сделать систему целеполагания
- или оценить руководителей (чётко определить, что умеет/может человек и исходя из этого сделать для него справедливое вознаграждение, и разработать план развития, чтобы связать цели сотрудника и потребности бизнеса)
