Назад

«Нужно было собрать команды и понять, на какую цель они должны работать»: интервью с Алёной Поляк и Тамарой Мун

October
2023

Сегодня довольно часто можно услышать термин «кросс-функциональная команда». Эта концепция пришла из скрама, встречается в других методиках, но всё ещё приживается — и поэтому не всем и не до конца понятна. Вместе с Алёной Поляк и Тамарой Мун мы обсудили, зачем нужны такие команды, в каких компаниях они уместны и насколько сложно их проектировать, собирать и развивать.

Вместе с Алёной Поляк и Тамарой Мун мы обсудили, зачем нужны такие команды, в каких компаниях они уместны и насколько сложно их проектировать, собирать и развивать.

#desktop-only

#mobile-only

Начнём с того, что понимается под кросс-функциональностью.

#speech

Алёна:
Кросс-функциональная команда — это команда, которая состоит из представителей разных функций: аналитики, дизайна, разработки. Они отвечают за конкретный продукт, конкретное направление и конкретные цели.

А зачем нужны кросс-функциональные команды, когда есть отделы?

#speech

Алёна:
Такие команды могут наладить быструю коммуникацию внутри за счёт ритуалов: планирования спринта, ретроспективы, дейли. И если дать им полномочия, цели будут достигаться быстрее, чем при координации разных отделов.

Когда продакты и разработка с дизайном варятся в разных котлах, до цели не добежать. Важно, чтобы продакты доносили до дизайна и разработки пожелания стейкхолдеров, а разработка и дизайн доносили до продакта технические ограничения. Благодаря такой коммуникации пожелания будут выполняться с учётом ограничений.

#speech-right

Тамара:
Добавлю, что речь идёт о комплексных продуктах с большим количеством стейкхолдеров. В таких случаях требуется широкий спектр компетенций.

Ещё такие команды нужны для инноваций — благодаря своим компетенциям они могут посмотреть на проблему с разных сторон.

Как появилась потребность в кросс-функциональных командах у mos.ru?

#speech

Алёна:
Мы работали с большим количеством стейкхолдеров, задач, направлений — и при этом отвечали за один большой продукт. Мне нужно было собрать команды и понять, на какую цель они должны работать.

Мы определили основные цифры и метрики большого продукта, разбили эти метрики на подметрики и увидели, какие направления у нас есть. Это были сервисы, медиа и платформа. Дальше направления начали дробиться на конкретные подпродукты. Например, платформа дробилась на личный кабинет, мобильное приложение, платёжный сервис, навигацию и поиск.

Над каждым направлением работало несколько команд со своими зонами ответственности. Они отвечали за результат, а их руководители — за стратегическое развитие и верхнеуровневую коммуникацию, чтобы все направления шли к одной цели.

В каких ещё компаниях уместно собирать кросс-функциональные команды? Могут ли они приносить пользу на производстве, например?

#speech

Алёна:
Все зависит от контекста и целей компании. Я не видела, чтобы в бухгалтерии, бэк-офисе и финансах имело смысл собирать кросс-функциональные команды. Это только отнимет время на ненужные коммуникации.

На производстве в этом больше смысла, но здесь я бы рассматривала не классические команды, как в IT, а команды, которые собираются раз в неделю, чтобы свериться и определить, нужно ли что‑то менять в производственной цепочке.

Возможно, на каком‑то производстве такие команды помогали бы быстрее тестировать и улучшать продукт. Например, при создании одежды: продакт понимает, что работает в ритейле, и обсуждает с дизайнерами и производством, какие сейчас тренды и на чём нужно делать акцент. А производство объясняет продакту, реально ли это всё запустить.

Насколько сложно создавать кросс-функциональные команды с нуля?

#speech

Алёна:
Первая сложность — правильно определить зоны ответственности, чтобы они не пересекались и работали на одну цель. Вторая сложность — помочь людям адаптироваться к новому формату. Им нужно привыкнуть, что теперь они отвечают за общий результат, а не только за свою часть работы.

И третий момент — наладить целеполагание, чтобы контролировать и оценивать эффективность команды. Такая команда — дорогое мероприятие, и если непонятно, как оно будет приносить результат, компания впустую потратит много ресурсов.

#speech-right

Тамара:
Как уже сказала Алёна, для руководителя главное — хорошо понимать, за что отвечает каждый человек в команде и как между собой связаны разные роли. Иначе цельный процесс не построить и общей цели не достичь.

Ещё у кросс-функциональных команд обычно больше стейкхолдеров, чем у функциональных, поэтому руководителю нужно уметь ладить со всеми заинтересованными лицами.

#speech

Алёна:
Здесь важно, может ли собственник или CEO организовать процесс и донести до сотрудников смысл. И есть ли у HR навык нанимать подходящих руководителей. Возможно, стоит взять эксперта со стороны, который поможет всё настроить и поставить на рельсы. Как правило, это one-time job, и её лучше сделать хорошо.

Что в свою очередь должны уметь участники? И как их обучать?

#speech

Алёна:
Кроме своей области каждый участник должен освоить ещё два навыка: коммуникацию и работу со стейкхолдерами. Если в функциональной команде всю информацию собирал руководитель, то участник кросс-функциональной команды должен сам задавать вопросы, понимать задачу и пушить заинтересованных лиц. Плюс ему нужно лучше разбираться в метриках и бизнесе компании. А для обучения подходят индивидуальная работа и план развития.

#speech-right

Тамара:
При этом у руководителя могут возникнуть сложности с развитием команды. Он не может быть экспертом во всех ролях, а значит, иным участникам придётся развиваться самостоятельно или с другими функциональными лидерами. Вдобавок, в кросс-функциональных командах часто нет понятных треков вертикального роста.

Обязательно ли должны быть T-shaped специалисты или можно брать и I-shaped специалистов?

#speech

Алёна:
Всё зависит от функции и от отдела. Например, если это разработчик или тестировщик, я бы предпочла, чтобы это был I-shaped специалист, потому что ожидаю, что он привнесёт в команду экспертизу. А люди, которые должны возглавить команду, поставить цели и учесть все мнения, — это как раз T-shaped специалисты. Они в разной мере погружаются в каждую функцию.

Как вы выстраивали взаимодействие кросс-функциональных команд с остальными отделами?

#speech

Алёна:
У каждого направления были свои стейкхолдеры — те самые отделы в компании. Где‑то эти отделы были заказчиками команды, а где‑то наоборот. Например, заказчиками команды были аппарат мэра или департаменты, которые придумывали сервисы для своих целей. А когда дело касалось общего тестирования или централизованной закупки серверов, заказчиком была уже команда.

#speech-right

Тамара:
Самое главное — фокусироваться на цели, развивать общую синхронизацию и не замыкать всю коммуникацию на руководителе команды.

Как быть, если что-то не так внутри?

#speech

Алёна:
В случае конфликтов нужно разбираться с руководителем, в чём загвоздка и как это решить на его уровне. Плюс работа один на один с конфликтующими сторонами. Ещё помогает разделение ролей: они обозначаются в присутствии конфликтующих сторон, каждая сторона соглашается и действует уже в рамках своей роли.

Если сломана коммуникация и условные разработчики не понимают, что происходит наверху, нужно погружаться в процессы, встречи и искать, где всё сломалось.

Основной момент для меня — у каждой команды есть лидер, и если возникает проблема внутри, я ожидаю, что лидер её решит.

Как измерять результаты кросс-функциональных команд?

#speech

Алёна:
В моём случае у каждой команды были свои цели, и результат измерялся тем, достигнуты эти цели или нет. Он также соотносился с количеством людей, которые заняты в команде, и количеством ресурсов, которые компания вложила в направление.

А если результата достичь не удалось?

#speech

Алёна:
Если цели выполняются плохо или не до конца, я прошу команду обсудить это на ретроспективе, а сама разбираю причины с руководителем или продактом. Возможно, была поставлена слишком завышенная цель. Или случился форс-мажор. А может, была какая‑то проблема внутри команды, которая ей мешала.

Если цель была слишком амбициозной, на следующий квартал ставится более адекватная. Если случился форс-мажор, мы стараемся учесть это в планировании. Если что‑то случилось внутри команды, то на следующий квартал мы ставим цель починить проблему

#separator

Алёна Поляк входит в базу экспертов TYPICAL. Это бизнес-консультанты, который помогут быстро решить задачу, передадут опыт команде и устранят барьеры на пути к целям компании.
Подобрать эксперта


Тамара Мун ведёт экспертные консультации для руководителей. Поможет улучшить навыки управления и настроить процессы.
Оставить заявку

Другие статьи на эту тему

Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.

Другие разделы

Продолжая использовать сайт, вы даете
согласие на обработку файлов куки
Окей