Сегодня довольно часто можно услышать термин «кросс-функциональная команда». Эта концепция пришла из скрама, встречается в других методиках, но всё ещё приживается — и поэтому не всем и не до конца понятна. Вместе с Алёной Поляк и Тамарой Мун мы обсудили, зачем нужны такие команды, в каких компаниях они уместны и насколько сложно их проектировать, собирать и развивать.
Вместе с Алёной Поляк и Тамарой Мун мы обсудили, зачем нужны такие команды, в каких компаниях они уместны и насколько сложно их проектировать, собирать и развивать.
#desktop-only
#mobile-only
Начнём с того, что понимается под кросс-функциональностью.
#speech
Алёна:
Кросс-функциональная команда — это команда, которая состоит из представителей разных функций: аналитики, дизайна, разработки. Они отвечают за конкретный продукт, конкретное направление и конкретные цели.
А зачем нужны кросс-функциональные команды, когда есть отделы?
#speech
Алёна:
Такие команды могут наладить быструю коммуникацию внутри за счёт ритуалов: планирования спринта, ретроспективы, дейли. И если дать им полномочия, цели будут достигаться быстрее, чем при координации разных отделов.
Когда продакты и разработка с дизайном варятся в разных котлах, до цели не добежать. Важно, чтобы продакты доносили до дизайна и разработки пожелания стейкхолдеров, а разработка и дизайн доносили до продакта технические ограничения. Благодаря такой коммуникации пожелания будут выполняться с учётом ограничений.
#speech-right
Тамара:
Добавлю, что речь идёт о комплексных продуктах с большим количеством стейкхолдеров. В таких случаях требуется широкий спектр компетенций.
Ещё такие команды нужны для инноваций — благодаря своим компетенциям они могут посмотреть на проблему с разных сторон.
Как появилась потребность в кросс-функциональных командах у mos.ru?
#speech
Алёна:
Мы работали с большим количеством стейкхолдеров, задач, направлений — и при этом отвечали за один большой продукт. Мне нужно было собрать команды и понять, на какую цель они должны работать.
Мы определили основные цифры и метрики большого продукта, разбили эти метрики на подметрики и увидели, какие направления у нас есть. Это были сервисы, медиа и платформа. Дальше направления начали дробиться на конкретные подпродукты. Например, платформа дробилась на личный кабинет, мобильное приложение, платёжный сервис, навигацию и поиск.
Над каждым направлением работало несколько команд со своими зонами ответственности. Они отвечали за результат, а их руководители — за стратегическое развитие и верхнеуровневую коммуникацию, чтобы все направления шли к одной цели.
В каких ещё компаниях уместно собирать кросс-функциональные команды? Могут ли они приносить пользу на производстве, например?
#speech
Алёна:
Все зависит от контекста и целей компании. Я не видела, чтобы в бухгалтерии, бэк-офисе и финансах имело смысл собирать кросс-функциональные команды. Это только отнимет время на ненужные коммуникации.
На производстве в этом больше смысла, но здесь я бы рассматривала не классические команды, как в IT, а команды, которые собираются раз в неделю, чтобы свериться и определить, нужно ли что‑то менять в производственной цепочке.
Возможно, на каком‑то производстве такие команды помогали бы быстрее тестировать и улучшать продукт. Например, при создании одежды: продакт понимает, что работает в ритейле, и обсуждает с дизайнерами и производством, какие сейчас тренды и на чём нужно делать акцент. А производство объясняет продакту, реально ли это всё запустить.
Насколько сложно создавать кросс-функциональные команды с нуля?
#speech
Алёна:
Первая сложность — правильно определить зоны ответственности, чтобы они не пересекались и работали на одну цель. Вторая сложность — помочь людям адаптироваться к новому формату. Им нужно привыкнуть, что теперь они отвечают за общий результат, а не только за свою часть работы.
И третий момент — наладить целеполагание, чтобы контролировать и оценивать эффективность команды. Такая команда — дорогое мероприятие, и если непонятно, как оно будет приносить результат, компания впустую потратит много ресурсов.
#speech-right
Тамара:
Как уже сказала Алёна, для руководителя главное — хорошо понимать, за что отвечает каждый человек в команде и как между собой связаны разные роли. Иначе цельный процесс не построить и общей цели не достичь.
Ещё у кросс-функциональных команд обычно больше стейкхолдеров, чем у функциональных, поэтому руководителю нужно уметь ладить со всеми заинтересованными лицами.
#speech
Алёна:
Здесь важно, может ли собственник или CEO организовать процесс и донести до сотрудников смысл. И есть ли у HR навык нанимать подходящих руководителей. Возможно, стоит взять эксперта со стороны, который поможет всё настроить и поставить на рельсы. Как правило, это one-time job, и её лучше сделать хорошо.
Что в свою очередь должны уметь участники? И как их обучать?
#speech
Алёна:
Кроме своей области каждый участник должен освоить ещё два навыка: коммуникацию и работу со стейкхолдерами. Если в функциональной команде всю информацию собирал руководитель, то участник кросс-функциональной команды должен сам задавать вопросы, понимать задачу и пушить заинтересованных лиц. Плюс ему нужно лучше разбираться в метриках и бизнесе компании. А для обучения подходят индивидуальная работа и план развития.
#speech-right
Тамара:
При этом у руководителя могут возникнуть сложности с развитием команды. Он не может быть экспертом во всех ролях, а значит, иным участникам придётся развиваться самостоятельно или с другими функциональными лидерами. Вдобавок, в кросс-функциональных командах часто нет понятных треков вертикального роста.
Обязательно ли должны быть T-shaped специалисты или можно брать и I-shaped специалистов?
#speech
Алёна:
Всё зависит от функции и от отдела. Например, если это разработчик или тестировщик, я бы предпочла, чтобы это был I-shaped специалист, потому что ожидаю, что он привнесёт в команду экспертизу. А люди, которые должны возглавить команду, поставить цели и учесть все мнения, — это как раз T-shaped специалисты. Они в разной мере погружаются в каждую функцию.
Как вы выстраивали взаимодействие кросс-функциональных команд с остальными отделами?
#speech
Алёна:
У каждого направления были свои стейкхолдеры — те самые отделы в компании. Где‑то эти отделы были заказчиками команды, а где‑то наоборот. Например, заказчиками команды были аппарат мэра или департаменты, которые придумывали сервисы для своих целей. А когда дело касалось общего тестирования или централизованной закупки серверов, заказчиком была уже команда.
#speech-right
Тамара:
Самое главное — фокусироваться на цели, развивать общую синхронизацию и не замыкать всю коммуникацию на руководителе команды.
Как быть, если что-то не так внутри?
#speech
Алёна:
В случае конфликтов нужно разбираться с руководителем, в чём загвоздка и как это решить на его уровне. Плюс работа один на один с конфликтующими сторонами. Ещё помогает разделение ролей: они обозначаются в присутствии конфликтующих сторон, каждая сторона соглашается и действует уже в рамках своей роли.
Если сломана коммуникация и условные разработчики не понимают, что происходит наверху, нужно погружаться в процессы, встречи и искать, где всё сломалось.
Основной момент для меня — у каждой команды есть лидер, и если возникает проблема внутри, я ожидаю, что лидер её решит.
Как измерять результаты кросс-функциональных команд?
#speech
Алёна:
В моём случае у каждой команды были свои цели, и результат измерялся тем, достигнуты эти цели или нет. Он также соотносился с количеством людей, которые заняты в команде, и количеством ресурсов, которые компания вложила в направление.
А если результата достичь не удалось?
#speech
Алёна:
Если цели выполняются плохо или не до конца, я прошу команду обсудить это на ретроспективе, а сама разбираю причины с руководителем или продактом. Возможно, была поставлена слишком завышенная цель. Или случился форс-мажор. А может, была какая‑то проблема внутри команды, которая ей мешала.
Если цель была слишком амбициозной, на следующий квартал ставится более адекватная. Если случился форс-мажор, мы стараемся учесть это в планировании. Если что‑то случилось внутри команды, то на следующий квартал мы ставим цель починить проблему
#separator
Алёна Поляк входит в базу экспертов TYPICAL. Это бизнес-консультанты, который помогут быстро решить задачу, передадут опыт команде и устранят барьеры на пути к целям компании.
Подобрать эксперта
Тамара Мун ведёт экспертные консультации для руководителей. Поможет улучшить навыки управления и настроить процессы.
Оставить заявку
.svg)