«Все плохо, ничего не получится»: как с помощью оргструктуры ускорить трансформацию компании
В кейсе TYPICAL и международной компании EMEX говорим о проектировании оргструктуры, командных процессах и пилотных проектах.
Мы работаем с командой Emex уже второй год. Наша общая большая задача — трансформация Emex в продуктовую компанию. Первым совместным проектом стало обучение продуктовой команды найму: об этом мы рассказывали здесь. Вместе мы разработали EVP компании, создали гайды для нанимающих менеджеров, провели несколько закрепляющих воркшопов и помогли нанять рекрутера.
Уже в первом проекте мы заметили более глобальную проблему — не продуманную структуру команд. В компании пересекались зоны ответственности, старые сотрудники превратились в узкие горлышки, а у части процессов не было оунеров.
Всё это мешало Emex масштабироваться и выходить в новые регионы. Поэтому мы и решили сосредоточиться на изменении оргструктуры.
Emex — международный холдинг, который включает торговый, доставочный и информационный бизнесы: торговая площадка EMEX.DWC в ОАЭ, логистический оператор HWC и EMEX.ru — профессиональный маркетплейс автозапчастей в России.
Лица проекта:
Михаил Кулябин, СЕО Emex
Михаил Левин, руководитель отдела трансформации Emex
Дмитрий Шнипов, CTO Emex
Татьяна Дорофеева, руководитель поддержки доставочного бизнеса в Emex
Тамара Мун, старший консультант TYPICAL
Время совместной работы:
январь 2022 — настоящее время
Исследование и формирование требований
На основании 20 глубинных интервью с руководителями разного уровня и контент-анализа выявили основные проблемы:
→ Отсутствие продуктовой команды в фулфилменте. Emex масштабируется не за счет собственных офлайн-точек, а за счет складской технологии для локальных предпринимателей. Соответственно, фокус в развитии ложится на технологии, но при этом в команде логистики не был развит продуктовый подход.
→ Рассогласованность технологий. У продукта есть множество частей: площадка для поставщиков, площадка для покупателей, большой набор сервисов. Всем управляли 3 команды, чье разделение сказалось на технологиях. Фичи в российском и дубайском маркетплейсах не были связаны друг с другом, разработчики делали одно и то же для разных площадок.
→ Хаос в зонах ответственности. В Emex можно было брать столько ответственности, сколько захочешь, но при этом не было четкого понимания «за что конкретно я отвечаю». Например, СТО отвечал за всю разработку в маркете, а разработку в логистике нанимал операционный менеджер.
→ Бутылочные горлышки. В команде были эксперты, которые работают в Emex десятилетиями и являются единственными хранителями знаний. Из-за этого с ними было тяжело расстаться — даже несмотря на необходимость.
Для меня основной сложностью были размытые зоны ответственности. Каждый человек отвечал за очень многое. Например, я выполнял роль руководителя разработки, но фактически занимался и сбором требований, и разработкой бизнес-процессов, и проджект-менеджментом — всем.
Дмитрий Шнипов, CTO Emex
После исследования перешли к составлению требований к оргструктуре. Концентрировались на работе с целями, формировании команды и процессах контроля и управления. Также важно было продумать оргструктуру на вырост, чтобы Emex смог двигаться самостоятельно после проекта.
Разработка оргструктуры и пилот
Двигались сверху вниз и создали матричную оргструктуру. Функциональных команд получилось семь: продукт, операции, продажи и маркетинг, технологии и разработка, команда трансформации и бэк-офис.
Работоспособность оргструктуры проверяли на небольшой кросс-функциональной команде. Вместе с продактом сформулировали план задач и приоритизировали их так, чтобы команда не распылялась, а фокусировалась на одной-двух задачах бизнеса.
В процессе пилота также работали над коммуникацией руководителей и сотрудников, изменили формат синхронизаций.
Отладка всех взаимодействий — длительный процесс. Потому что это не только показатели и процессы. Это люди, которые погружаются каждый со своей скоростью: кто-то быстрее, кто-то медленнее, кто-то вообще не сможет погрузиться.
Михаил Кулябин, СЕО Emex
Пилот показал, что кросс-функциональные команды помогают эффективнее достигать целей бизнеса. Осенью 2022 года перешли к этапам внедрения и обучения.
Внедрение оргструктуры
Внедрение состояло из тех же этапов, что и пилот: определили цели и состав команды, внедрили процессы.
В первую очередь пересадили в новую оргструктуру С-левел. Было важно начать с верхнего уровня руководителей, чтобы они могли внедрять и поддерживать изменения самостоятельно.
С их помощью распределили людей по функциональным и кросс-функциональным командам. Для СЕО и СЕО-1 разработали экшн-план, чтобы поддержать внедрение оргструктуры. Весь процесс занял около 12 недель. Результат внедрения отслеживали с помощью опросника.
- 70.4% сотрудников понимает, какие процессы работы есть в командах и почему они такие
- 61.6% оценивают планирование, как эффективное
- 68% сотрудников достаточно информации о том, чем занимается их руководитель
Для меня один из самых значимых результатов — что теперь многие руководители сами приходят и все чаще подсвечивают моменты, на которые стоит обратить внимание. Сами начинают предлагать, инициировать изменения, брать и исправлять то, что работает неправильно. Пропал синдром «проблема не моя, а чужая».
Михаил Левин, руководитель отдела трансформации Emex
Обучение
Основными целями обучения стали налаживание взаимодействия между сотрудниками в разных командах и работа с излишней иерархичностью, когда сотрудники думают, что если руководитель сказал, надо молча делать.
За время обучения провели 11 воркшопов и сделали 7 самостоятельных упражнений по 30-60 минут. Все обучение строилось вокруг групповых заданий: команды выполняли их как во время, так и между воркшопами.
Мы подготовили много реальных кейсов, в которых сотрудникам нужно было друг другу помогать. После давали подробную обратную связь и подсвечивали разные способы решения и лучшие практики.
На воркшопы ходили все — от CEO до CEO-2 — и мы постоянно смешивали сотрудников разного уровня между собой. В середине обучения началась мобилизация, и появился блок о кризисной коммуникации: как информировать об изменениях свою команду, как принимать решения в условиях неопределенности и пр.
Обучение помогло мне влиться в новую роль. Цели и задачи стали более понятными и прозрачными, появилась опора на показатели. Меньше прилетает задач, не связанных с моей зоной ответственности. И сейчас мне проще сказать, что это не мое.
Татьяна Дорофеева, руководитель поддержки доставочного бизнеса в Emex
Воркшоп на эту тему получился очень воодушевляющим и стал площадкой, где CEO смог рассказать сотрудникам, как на компанию повлияла мобилизация, что поменяется и какой дальше план.
Изменения — это всегда непросто, тем более когда они касаются компании в целом. Мы не смогли бы проделать все эти изменения сами.
TYPICAL — это внешний фактор, который помогает двигаться вперед и менять те вещи, на которые нам самим просто не хватило бы силы воли. Мы бы точно бросили все это где-нибудь посередине и сказали: «Все плохо, ничего не получится».
Дмитрий Шнипов, CTO Emex
Проект занял почти год. Вот таких результатов получилось добиться.
Если вам тоже необходимо помочь с оргструктурой и развить компетенции в управлении командой — напишите нам.
Мы можем помочь вам:
- сформулировать стратегию и поставить цели
- разграничить зоны ответственности в команде и выстроить процессы взаимодействия
- разработать рекомендации для улучшения процессов в продуктовой команде
- внедрить все необходимые изменения