Как выстроить процессы синхронизации и коммуникации в кризисное время

November

2022

#note

Когда самолёт трясет, вам спокойнее, когда пилот говорит, что это зона турбулентности

Кризис — это любое событие, которое ведет к нестабильной и/или опасной ситуации, затрагивающей отдельного человека или группу. Кризис может быть внутренним (вы меняете карьерную стратегию или оргструктуру в компании) или внешним (военные конфликты, пандемия, стихийные бедствия). Вне зависимости от происхождения, появление кризиса значит, что ваши прошлые планы и инструменты потеряли актуальность, а люди чувствуют беспокойство, фрустрацию, гнев.

Основа любой организации — люди. Именно поэтому, чтобы компании справиться с кризисом, нужно помочь каждому человеку в организации пережить свой личный кризис и направить энергию в конструктивное русло. Все это ложится на плечи основателей бизнеса и руководителей.

В этом гайде мы собрали рекомендации для руководителей, как организовать коммуникацию с сотрудниками в непростое время. Мы сфокусировались именно на организации процессов, поскольку это наша основная зона экспертизы. Про то, как справляться с тяжёлыми состояниями сотрудников, можно почитать тут.

#section-white-start

Частые ошибки руководителей во время кризиса

Ошибка 1. Пытаться в одиночку «держать всех за руку»

Некоторые руководители пытаются самостоятельно поддержать всех сотрудников компании, до кого могут дотянуться. В таких случаях рабочие дни превращаются в бесконечные 1-1, на которых всех нужно успокоить и решить их проблемы.

руководители выгорают под дизморалью и тревогой команды, и в таком случае дальше поддерживать бизнес и команду некому
руководителям может быть сложно увидеть картинку целиком и принять системные меры по спасению бизнеса

Ошибка 2. Фокусироваться только на спасении бизнеса как системы, игнорируя состояние людей

Например, руководитель не поговорил со своей командой о том, как они реагируют на мобилизацию, собираются уезжать или нет, а вместо этого пишет план на случай, если ключевых сотрудников из его команды заберут в один день — как он будет перераспределять работу.

«Я ведь стараюсь сделать так, чтобы люди остались при работе» — это противоположная крайность от «держать всех за руку». И вот вы уже отменяете 1-1 встречи, выходите на связь с сотрудниками исключительно по делу, обрывками задаёте вопросы и 24/7 пересматриваете P&L.

сотрудники в панике принимают решения в отрыве от планов руководителя — руководитель потратил много усилий, чтобы перевести сотрудника в другой отдел, а тот так переживал, что его уволят, что уже нашел новую работу
сотрудники могут быть эмоционально не готовы собраться с силами и вписаться в ваши задумки по спасению — когда у человека обострение тревожного расстройства, ему не до того, чтобы спасать проект

Ошибка 3. Не информировать сотрудников о происходящем, пока ВСЁ не станет ясно

Руководители часто думают, что сначала нужно чтобы прояснилась ситуация, а уже потом они обо всём расскажут сотрудникам, чтобы лишний раз не тревожить людей.

В итоге они обсуждают возможные сокращения на совещаниях с директорами, а сотрудникам сообщают об этом точечно и скрывают информацию об увольнениях сокомандников. Ещё хуже — когда врут. Например, увольняют человека, а всем говорят, что он ушёл в отпуск.

информация так или иначе просачивается к сотрудникам, но уже в искажённом неполном виде. люди придумывают себе всё, что нужно, сами — например, что компания скоро обанкротится, что кто-то ключевой из топов уволился или кому-то оплачивают релокейт, потому что он дружит с основателем

#section-white-end

Общие рекомендации для руководителей

_{00. Позаботьтесь о себе}

Поскольку от состояния руководителя зависит состояние всей команды, в первую очередь, «наденьте маску на себя»:

#list-small

снизьте ожидания от своей продуктивности — это нормально, если обычно вы делаете 10 задач в день, а сегодня можете только 5 или вообще вам нужен дей-офф. это поможет не чувствовать себя неудачником и не усугублять состояние
создайте рабочую рутину — продолжайте составлять план на неделю и день, расставлять задачи в календаре, а не только реагировать на входящие
разграничьте время, когда вы занимаетесь кризисными вопросами и когда всем остальным — кризисные вопросы не должны занимать 100% вашего времени

_{01. Подумайте и решите, на что вы можете повлиять, с чем, кому и как можете и готовы помочь}

Например, сделайте список людей, кого вам критично важно оставить в команде, и доступные ресурсы для этого — можете ли вы перевести человека в другой отдел, сколько месяцев вы можете платить ему зарплату, если у него не будет проекта, можете ли вы оплатить его релокейт полностью или вы можете оказать визовую поддержку, оплатить сессии с психологом или консультации с юристом.

Также подумайте о том, как вы можете поддержать людей, с которыми вам придется расстаться во время кризиса — выплатить компенсацию, написать рекомендацию и помочь найти работу.

_{02. Будьте искренними и делитесь личным опытом}

Хотя есть убеждение, что руководитель должен быть как скала и демонстрировать непоколебимую уверенность, в кризис такое поведение вызывает скорее недоверие.

Быть искренним — не значит 24/7 жаловаться сотрудникам на то, как вам тяжело справляться с кризисом. Один из способов продемонстрировать искренность — сказать, что вы тревожитесь, и поделиться личным опытом:

#list-small

что вас беспокоит больше всего
как вы преодолеваете беспокойство
как вы принимаете решения
какие возможности и способы разрешения ситуации вы видите

Это покажет команде, что вы живой человек и что и в трудных ситуациях можно не опускать руки, а ещё — сфокусирует на действии, а не на проблеме.

_{03. Придерживайтесь миссии при принятии решений}

В кризисное время очень легко потерять смысл всей деятельности и скатиться в беспомощное состояние «а что я могу сделать». Обычно смысл людям придаёт осознание, что они причастны к чему-то большему — это «большее» обычно выражает миссия компании. Это «большее» добавляет чувства стабильности и опоры — можно не отказываться от своих принципов в любые времена.

Напоминайте сотрудникам, как они могут сделать этот мир лучше в рамках миссии, и, конечно, показывайте действием. Например, нашей команде помог прийти в себя этот гайд: мы поняли, чем можем помочь прямо сейчас, целый день просидели вместе в зуме и хотя бы на время отвлеклись от новостей.

_{04. Выстройте систему коммуникации}

Все ваши слова и посылы должны доходить до каждого сотрудника, повышать прозрачность взаимодействия и доверие.

Коммуницируйте:

#list-small

на разных уровнях — чтобы помимо общей коммуникации, каждый руководитель отвечал за коммуникацию со своей командой, её информирование и поддержку
через разные каналы коммуникации — общие встречи, чаты в Slack, etc.
регулярно — частота сообщений должна быть стабильной и сотрудники должны точно знать, когда получат новый апдейт
емко и точно — избегайте расплывчатый фраз вроде «подозреваю, что будет плохо, но мы несмотря ни на что справляемся» и приземляйте все, о чем говорите, на конкретику

В стрессе люди хуже запоминают: ваше сообщение может дойти до них не с первого и даже не со второго раза.

Регулярная коммуникация:

#list-small

создаёт островок безопасности — «в понедельник в 10 утра я точно узнаю, что происходит и что моя компания предпринимает, чтобы справиться с кризисом»
помогает понять, как ситуация влияет на всю компанию, на отдел, команду, сотрудника лично
даёт больше пространства, чтобы задать волнующие вопросы — на общей встрече всей компании вряд ли удастся спросить, оплатят тебе релокацию или нет

Теперь давайте разберём рекомендации по информированию подробнее.

#section-white-start

Как организовать процессы: рекомендации

Как информировать

_{01. Подумайте, о чём и с кем вы будете говорить}

#list-small

узнайте, что сейчас заботит людей больше всего, чтобы затрагивать эти темы в каждой коммуникации — например, вы можете провести глубинные интервью с руководителями и опрос
подумайте, на какие группы вам стоит поделить людей, чтобы информировать их о тех вопросах, которые волнуют именно их, и приземлять информацию на их контекст
договоритесь, какую информацию на каком уровне руководителей вы сообщаете, — избегайте коммуникации «по секрету», так как она подрывает доверие

_{02. Определите регулярность}

#list-small

не пропадайте надолго — в кризис информация быстро устаревает, поэтому мы рекомендуем давать апдейты по волнующим вопросам не реже 1 раза в неделю. даже если ничего не поменялось, так и говорите
адаптируйте частоту сообщений и их содержание под разные группы людей — например, звонок для всей компании вы можете устраивать раз в месяц, а по командам встречаться раз в неделю

_{03. Структурируйте}

#list-small

подумайте, что лучше обсуждать на встречах, а что — текстом (например, если вам нужно сделать срочное объявление, логичнее использовать мессенджер; а если — сообщить о массовом сокращении, стоит провести звонок)
делитесь не только тем, что знаете, но и открыто говорите о том, чего не знаете, но в чём собираетесь разобраться, — это покажет сотрудникам, что вы помните об их беспокойствах
делитесь не сложностями, но успехами и победами
объясняйте, как вы принимаете решение — чтобы к вашим решениям было больше доверия, а ещё чтобы команда использовала такие же принципы, принимая свои решения каждый день. это повышает согласованность действий
фокусируйте людей на конкретных краткосрочных некст степах — чтобы у них было ощущение, что они могут влиять на происходящее и не скатывались в беспомощность

_{04. Собирайте обратную связь}

#list-small

проверяйте, что поняли люди и хватает ли им информации — например, вы можете провести опрос аналогичный тому, который вы делали в начале коммуникации, или задавать вопросы сотрудникам после встреч

Как оказывать поддержку

Неопределённость — это всегда множество вопросов и стресса. Нужно ли менять деньги, куда и как релоцироваться, что делать, если тебе пришла повестка, а ты не служил, как платить налоги, если ты перестал быть налоговым резидентом, и ещё много-много всего, тревожно дребезжащего в голове.

Вот, как можно помочь позаботиться о своих сотрудниках:

предложите сотрудникам взять дей-офф (или пару) или уменьшите количество задач, над которыми они работают, чтобы люди могли посвятить время своему восстановлению и заботам
проводите Q&A-сессии о делах компании с основателями или топами — так у сотрудников будет возможность увидеть картинку по компании целиком
организуйте 1-1 встречи — сотрудники часто думают, что отвлекут руководителей от дел своими переживаниями и им надо со всем справляться самим. 1-1 встречи помогут вам своевременно узнать об их сложностях и заполнить пробелы в общей коммуникации.
создайте систему, где люди поддерживают друг друга сами — например, назначьте каждому человека, о котором должен заботиться он, и того, кто будет заботится о нём
организуйте совместный досуг и пространство для неформальной коммуникации — например, чаты в дискорде для виртуальной работы
напишите FAQ по повторяющемся вопросам — например, после февральских событий PINKMAN сделали гайд «Как уехать из России и избежать проблем с налоговой»
организуйте консультации с юристами и психологами

И конечно, регулярно напоминайте сотрудникам о том, что у них есть все эти опции.

И не забывайте — в кризисе тоже можно найти возможности, а команда может стать эффективнее

вы можете наладить взаимосвязи между разными частями компании и сотрудниками, которые до этого не работали вместе, — например, познакомить врачей разных специализаций, что поможет сделать подход к лечению более мультидисциплинарным и смотреть на проблему комплексно
кризис помогает стать более эффективными и придумать крутые идеи — например, после февральских событий агенство недвижимости Apple Real Estate запустило услугу релокейта команд. А ещё многие команды стали работать с международным рынком — например, Fitmost

#section-white-end