TYPICAL & No Flame No Game: исследование корпоративной культуры компаний — Aviasales, Skyeng, «Сбер» и другие

‍

В корпорации — скучно, бюрократия, все двигается медленно, сотрудники уходят из офиса в шесть вечера. В стартапе — основатели неопытные, деньги заканчиваются, график круглосуточный. Именно так обычно выглядят попытки описать «корпоративную культуру» — скудно и c предрассудками.

Мы решили, что сможем разобраться в теме глубже, и попросили представителей компаний разного размера поговорить с нами. На основе этих бесед сделали выводы, которые, надеемся, во многом развеют стереотипы и позволят вам «примерить» культуры на себя.

Исследование мы подготовили совместно с No Flame No Game. У Ани Булдаковой, автора проекта, есть опыт работы в компаниях с разными культурами — её история помогла нам дополнить материал деталями.

#section-dark-start

NFNG — один из самых популярных блогов о продакт-менеджменте на русском языке. Аня Булдакова (экс-Яндекс и Intercom) рассказывает про аспекты разработки и развития продукта, делится советами из собственного опыта, а также пишет отзывы на полезные книжки.

#section-dark-end

Какие компании мы взяли для исследования

Культурный код компании связан с характеристиками бизнеса, такими как количество продуктов, возраст, размер команды или инвестиции.

#list-small

• Количество продуктов — с расширением продуктовой линейки компания становится более устойчивой и узнаваемой на рынке
• Возраст — чем старше компания, тем больше ответственности перед клиентами, меньше дерзости и неординарных идей
• Размер команды — чем больше людей, тем сложнее процессы и коммуникация
• Инвестиции — их наличие говорит об амбициозности, а цель привлечения — о зрелости

На базе этих критериев мы составили три сегмента и условно обозвали их:

1. «Молодая культура»
2. «Зрелая культура»
3. «Культура корпорации»

Для компаний каждого сегмента не обязательно попадание под все критерии. Ключевой показатель, на основе которого мы отбирали респондентов — количество продуктов.

Сегменты компаний и критерии

Что такое культура и как её исследовать

Культура — понятие комплексное. А еще абстрактное. Никто пока нормально не договорился о том, что конкретно в эту культуру входит. Поэтому мы взяли так называемый жизненный цикл сотрудника (понятие заимствовано из английского, employee lifecycle) и на его основе выделили свои составляющие культуры:

#list-small

• Представление о миссии и ценностях
• Иерархичность и уровень свободы
• Прозрачность и процессы
• Стиль общения
• Возможности для профессионального развития
• Формирование и поддержание культуры

Мы использовали глубинные интервью, чтобы собрать данные. Отобрали по три компании из каждого сегмента, которые описали выше, и поговорили с продакт-менеджерами. Кто‑то из них CPO, а кто‑то — middle или senior специалист. Мы намеренно выбирали сотрудников разного грейда, чтобы собрать различный опыт. А ещё выделили предрассудки про каждый тип компаний и специально поговорили о них с ребятами.

#section-dark-start

Компании, которые участвовали
в исследовании

_{Стартапы}

Resume.io, BestDoctor, Flo

_{Зрелые компании}

Aviasales, Skyeng, Wrike

_{Корпорации}

Открытие, МегаЛабс, Сбербанк

#section-dark-end

Пока мы проводили интервью с Аней, пришли к важному выводу: корпорации — настолько большой и разнообразный сегмент, что его не получается привести к единым показателям культуры. Они как минимум делятся на два подсегмента:

1. Компании, которые зарабатывают на tech-составляющей
2. Компании, для которых tech-составляющая оптимизирует бизнес-процессы и экономит деньги

Так, например, Яндекс, в котором работала Аня, относится к компаниям, зарабатывающим на tech-составляющей. Соответственно, опыт Ани совершенно не похож на опыт сотрудников Открытия или, например, МегаЛабса. Вот в чем основные отличия таких компаний, как Яндекс:

#list-small

• Там все построено вокруг фидбека, есть специальные люди, которые отвечают за процесс своевременного и конструктивного обмена обратной связью
• Стратегия часто формируется 50/50: сверху от руководства и от команды
• Они больше других вкладываются в карьерный рост сотрудников — инвестируют в конференции, тренинги и другие возможности.

Так как этот инсайт пришел к нам уже в конце подготовки исследования, мы не успели собрать соответствующих респондентов. Поэтому просим вас при прочтении материала держать в голове, что сегмент корпораций рассмотрен лишь частично.

Начнем с Ани Булдаковой, CEO Meander (Vektor AI)

На связи Аня Булдакова. Чтобы подготовить вас к погружению в исследование, я поделюсь своей карьерной историй в продукте: мы поговорим про мой опыт в Яндексе, берлинском стартапе и Intercom. Эти компании легко расставить в порядке «взрослости» культурного кода по названным выше сегментам: Яндекс ближе к корпорации, Intercom — зрелая компания, ну а с берлинским стартапом все понятно.

Если попытаться описать культурный код каждой компании коротко, то всем трём подойдёт слово «открытость». В остальном культуры скорее различаются. В Яндексе она более технарская, data driven. В Intercom, наоборот, сфокусированная на user experience, на качественных инсайтах. Берлинский стартап описать трудно, потому что на момент моей работы там культуры ещё не было, и я в том числе участвовала в её формировании.

Культура корпорации: Яндекс

В Яндексе я была ещё совсем начинающим продактом и работала над улучшением части поисковых запросов. Незадолго до того, как ушла, мне дали большой проект, который был одной из вертикалей поиска. В компании я выросла до миддла. Взаимодействовала с широким кругом людей, у которых был внушительный опыт и бэкграунд. Если бы я собралась менять профессию, то такая экосистема стала бы отличной точкой входа.

В большой компании гораздо проще изменить специальность, например, превратиться из продакта в разработчика или аналитика. Второй плюс — в Яндексе было здоровое отношение к ошибкам: они считались частью процесса обучения. Третий — когда я запускала новый продукт, у меня была высокая планка с точки зрения качества благодаря уже существующим в корпорации продуктам: с первого раза я старалась максимально выложиться, училась брать ответственность за результат.

У менеджера было отведенное время, чтобы разговаривать со мной про рост, развитие, профессиональные цели. Скорость запуска фичей была быстрая, но если мы делали большой лонч, то его нужно было провести через legal и PR отделы. Если у меня возникала принципиально новая идея, то сначала я собирала небольшую команду, чтобы проверить ее потенциал, а потом искала правильного человека, который принимает решения и может поддержать инициативу.

Зрелая культура: Intercom

У Intercom уже был признанный бренд, высокие стандарты качества, но, с другой стороны, много автономности с точки зрения того, над чем ты можешь работать. В Intercom я также запускала большой продукт с нуля. У нас были чёткие продуктовые процессы, приходилось бороться с тем, что эти процессы не должны быть одинаковыми для каждой ситуации, им нужно варьироваться в зависимости от контекста. Среди культурных ценностей был сильный фокус на небольшом количестве вещей, чтобы сотрудники не распылялись.

В целом в компании инвестировали в people-менеджмент: руководитель воспринимался как наставник. К тому же в Intercom был некто средний между офис-менеджером и happiness officer — специальный человек, который занимался мероприятиями и тимбилдингом.

Молодая культура: берлинский стартап

В стартапе я отвечала за весь продукт. Когда я туда пришла, у нас было приложение, написанное на коленке, а когда уходила — оставила пять работающих продуктов на разных платформах. Первым плюсом была большая свобода действий: я могла строить и формировать культуру, пробовать себя в любой роли в короткий срок и на практике. Второй плюс — я могла быстро экспериментировать. Не было большого количества пользователей, и не страшно было запустить, провалиться или совершенно поменять стратегию.

С другой стороны, есть минусы. У стартапа всегда меньше времени на то, чтобы вкладываться в обучение сотрудника. Ещё ты более сжат с точки зрения ресурсов: фаундер получает инвестиции под KPI, и если захочется внедрить что‑то вне плана, но не получается показать высокие возвратные инвестиции в короткий срок, то с большой вероятностью получишь отказ. В третьих — не хватает рук. Это значит, что вряд ли удастся копнуть «вглубь» одной профессии, зато «по верхам» попробуешь десяток разных. В стартапах часто хуже налажены коммуникации, чем в корпорации или зрелой компании, что приводит к микроменеджменту.

Мне повезло, в моей компании основатель доверял команде с точки зрения принятия решений. Мы с ним договаривались по ключевым критериям измерения успеха, а все остальное уже были вправе решать сами. В культуру у нас инвестировали много: основатель ставил для HR KPI с фокусом на формирование общих культурных ценностей.

Итог

Каждой из компаний отношения в коллективе были семейными и дружескими. Это не случайность, а заслуга самих компаний: они все инвестировали в тимбилдинг и построение культуры. Не могу сказать, где я выросла больше. Везде был разный опыт: в Яндексе — профессиональный скачок с нуля до единицы, потому что это была моя первая работа, в берлинском стартапе — опыт построения команды и продуктов с этапа идеи, в Intercom — работа в компании-единороге с уже существующим продуктом и невероятно быстрым ростом.

Предрассудки про культуры: правда или ложь

Начнём раскрывать карты с того, что нам удалось выяснить про существующие предрассудки. Их мы, конечно, сформулировали сами.

Культура корпораций

#list-small

• «Шапка» или топ-менеджмент всегда сопротивляется изменениям — люди работают давно, привыкли ко всему и боятся перемен. Поэтому куча времени тратится на коммуникацию и на то, чтобы их убедить хоть что‑то сделать по‑другому.
  ‍
  Это ложь. Топы, наоборот, пушат инновации и хотят стать более современными. А вот миддл-менеджмент — как раз тот слой, который больше всего боится потерять стабильность.
• Как правило, корпорации хотят меняться только на словах — выпускают манифесты, строят новые здания, рассказывают об изменениях в медиа. На деле и по факту все остаётся как было, и до настоящих перемен пройдут ещё годы.
  ‍
  Это ложь. То, что считается изменением в стартапе — вообще не замечается в корпорации, поэтому о такого уровня «изменениях» не болтают. Перемены происходят, но они растягиваются на долгий период, потому и возникает ощущение, что все по‑старому.
• Скорость разработки в корпорации очень медленная из-за бюрократии.
  ‍
  Это правда. Только «бюрократия» — это скорее про количество людей и про высокую цену ошибки.

Зрелая культура

#list-small

• Люди из продуктовой команды слишком много внимания уделяют канонической работе с продуктом — все должно быть по правилам, по процессу. Если есть какая‑то прорывная идея, то её этими правилами и процессом могут даже загубить!
  
  Это ложь. Уделяют много времени канонической работе с продуктом — да. Но процессы и правила не забивают прорывные идеи. Местами идеи двигаются медленнее, но зато нет такого, что все делается одновременно или что плохие идеи вовсе не отсеиваются.
• Внутри продуктовой команды так сильно разделены роли и ответственность, что разработка любого продукта занимает тонну времени. Например, есть отдельные лаборатории исследований, копирайтеры и целая банда людей, которые проводят с задачей минимум 2–3 дня и тем самым растят финальный time to market.
  
  Это ложь. Люди, которые помогают, есть, но все следят за тем, чтобы они и вправду работали на продукт, а не против него.

Молодая культура

#list-small

• В молодых компаниях вся продуктовая разработка происходит от основателя. Он так сильно хочет влиять на продукт, что по сути является единственным product manager, а все остальные лишь его свита в реализации идей.
  
  Это правда. Основатель определяет продукт, точка. Дальше идут разные соусы, под которыми он это делает, но суть не меняется. При этом у продуктовых ребят есть возможность влиять на идеи основателя, полностью брать на себя реализацию и придумывание менее стратегических вещей.
• Молодые компании не до конца понимают свою цель и не могут нормально сформулировать продукт. Часто, они просто добавляют disrupt/digital/technology 
на главную сайта, а что на самом деле хотят — непонятно. Поэтому сотрудники тратят кучу времени на уточнения, делают противоречивые задачи и прокрастинируют.
  
  Это правда. Бизнес быстро двигается и меняется, выдвигает себе высокие требования, пытается не отставать от прогресса и конкурентов. Все это заставляет команду и основателей часто переобуваться из цели в цель, а на это нужно время. Точно так же, как и на то, чтобы транслировать новую цель в сотрудников и в мир.
• В молодых компаниях никто не считает деньги, потому что они чаще всего венчурные. В итоге делается много лишнего, тратятся средства на дорогой софт и на не совсем эффективную разработку и маркетинг.
  
  Это ложь. Считают ещё как! Дорогой софт не любят, с разработкой и маркетингом не так однозначно, но будем считать, что там все аккуратно и посчитано.

Представление о миссии и о ценностях

Молодые компании

#list-small

• Миссия амбициозна, часто связана с тем, чтобы быть «такого же размера/уровня как», после «как» идёт какая‑то крупная американская компания.
• Проекты меньше, чем в остальных компаниях.
• Фокус на довольно узком функционале продукта в момент времени. Задачи сформулированы общо, отражают какой‑то крупный кусок работы, который нужно доуточнять.

Зрелые компании

#list-small

• Миссия, как правило, про то, чтобы стать «лучшим», звучит довольно амбициозно. Сотрудники легко влюбляются в миссию и верят в неё.
• Большие проекты, организованные по крупным частям продукта, группам пользователей или значительным функционалам.
• Продуктовые команды в основном сфокусированы на функционале продукта. В зависимости от зрелости функционал разнится от очень большого, до менее крупного. Много фокуса на улучшении существующего продукта, меньше — на создании нового.

Корпорации

#list-small

• Миссия очень большая, широкая, но также амбициозная. Минимум на 3–5 лет вперёд. Есть сложности с тем, чтобы понять миссию и влюбиться в неё.
• Проекты масштабные. Если кто‑то и отвечает за небольшой кусок, то там, на деле, много пользователей или какое‑то критическое влияние на бизнес, что добавляет проекту «величины».
• Очень много внимания уделяется отлаживанию процессов и настройке гибкости. Сами задачи крайне разнообразные. Много фокуса на том, чтобы придумать что‑то новое, создать удобный опыт. Мощные бюджеты, большие аудитории — задачи от этого не дробятся на более мелкие.

Иерархичность и уровень свободы

Молодые компании

#list-small

• Стратегию развития продукта на 50% делают топы, половина работы остаётся за командой, потому что она часто сильнее погружена в продукт.
• Плоская система руководства, формат эдвайзинга и визионерства, которое вдохновляет и направляет.
• Есть место для инициатив, а вот бюджет в основном не расширяется. Ребята стараются укладываться в то, что есть, скорее деприоритезируют то, на что деньги уже были заложены.
• Поощряют ответственность, но спрашивают о результатах регулярно.

Зрелые компании

#list-small

• Стратегия продукта в этих компаниях более динамична. По факту её делает сама команда, передавая свои идеи наверх. Но она может меняться в зависимости от промежуточных результатов.
• Полное равноправие, формат «аргументируй свои действия и не будешь знать бед». Минимум вмешательства в работу продуктовой команды сверху.
• Много места для инициатив. Довольно гибкие доступы к небольшим бюджетам, негибкие доступы к действительно большим деньгам.
• Приветствуется, когда продакт берет больше ответственности, чем ему дали изначально.

Корпорации

#list-small

• Стратегию развития продукта делают топы. Продуктовая команда участвует активно в предоставлении вводных, но напрямую не определяет стратегию развития.
• Модель руководства сверху-вниз в плане больших целей, оценок и проверки деятельности. При этом есть открытость к диалогу и спорам.
• Много пространства для инициативы, средне-гибкие доступы к бюджету. Зато если доступ есть, то масштаб бюджета колоссален.
• Полная ответственность, но в рамках конкретной зоны и при условии хорошего уровня прозрачности.

Прозрачность и процесс

Молодые компании

#list-small

• Синхронизации и прозрачность между командами происходит натуральным способом, не требует доп усилий, все в курсе происходящего.
• Культура фидбека в формате 1–1 и 360, заметна сильная разница по уровню зрелости процессов обмена фидбеком от компании к компании.
• Продуктовые релизы несколько раз в день как максимум, минимум раз в несколько дней.
• Идею можно запустить максимально быстро, от двух спринтов до пары месяцев.

Зрелые компании

#list-small

• Синхронизации и прозрачность между командами хаотичные, этому не придаётся так много значения, но вот самих встреч много. Ребята пытаются искать баланс между прозрачностью и гибкостью, приоритет пока на гибкости.
• Культура фидбека в формате 1–1, 360 и performance review, регулярно и много.
• Продуктовые релизы от ежедневных до еженедельных.
• Скорость запуска идеи зависит от сотрудника. Надо собрать прототип из подручных средств, чтобы получить ресурсы. Завтра дружно запустить инициативу не получится.

Корпорации

#list-small

• Очень много сил инвестируют в налаживание прозрачности. Эти силы генерируют кучу процессов, что заставляет людей значительную часть времени тратить на синхронизации.
• Культура фидбека — хаотичная, обратная связь носит «улучшательный» характер.
• Продуктовый релиз в 1-2 месяца.
• Скорость запуска идеи небыстрый, если заранее его не рассчитали. В течение 2–3 кварталов.

Стиль общения в компании

Молодые компании

#list-small

• Неформальное общение и открытость на всех уровнях.
• Стиль отношений в команде — группа в университете.
• Сотрудники проводят время вместе, есть общие интересы, самые сплоченные в плане неофисной жизни.

Зрелые компании

#list-small

• Неформальная коммуникация, много встреч, отсутствие чёткой иерархии, но более «строгое» общение с топами.
• Стиль отношений в команде — семья в разных её вариациях. От большой и шумной до скромной и интеллигентной.
• У сотрудников много тем и интересов, шутки и неформальное общение внутри компании. Крайне мало времени проводят вне работы, не делают side проекты.

Корпорации

#list-small

• Общение внутри продуктовой команды расслабленное, дружеское, есть попытки сделать более либеральной коммуникацию продактов с топами. На уровне топ-менеджмента сохраняется формальная коммуникация.
• Стиль отношений в команде — боевой отряд, товарищество.
• Сотрудники общаются только в рамках общих корпоративных мероприятий. Крайне мало времени проводят вне работы, не делают side проекты.

Возможности для профессионального развития

Молодые компании

#list-small

• Скорее нет выстроенного процесса оценки сотрудников, но над этим ведётся работа.
• Для развития сотрудников компания выбирает узкопрофессиональные и отраслевые инструменты развития — специальные курсы, конференции.

Зрелые компании

#list-small

• Есть выстроенный процесс оценки сотрудников, адаптирован под продактов.
• Компания развивает сотрудников хаотично, но более креативно — приглашаются коучи, менторы, есть возможность учить английский язык, выбираются более передовые образовательные курсы.

Корпорации

#list-small

• Есть общий выстроенный процесс оценки, мало адаптирован конкретно под продактов.
• Развитие хаотичное. Есть возможности в виде вебинаров, школ, бюджетов. Нет системности.

Формирование и поддержание культуры

Молодые компании

#list-small

• Культура сформирована основателями и HR-отделом.
• Ценности прописаны и команда их разделяет. Многие ребята возвращаются к описанию ценностей и руководствуются ими, принимая решения.

Зрелые компании

#list-small

• Культура минимально формализована. Члены команды исповедуют культуру, поэтому не проверяют, что было изначально в неё заложено. При этом — как они знают, что исповедуют, если не помнят, что заложено изначально — мы выяснить не смогли.
• Ценности прописаны, но при принятии решений ими не руководствуются.

Корпорации

#list-small

• Культура сформирована натурально. HR выполняет скорее административные функции, все, что касается культуры, никто не развивает.
• Тяжело продиагностировать ценности. Они нигде не прописаны.

Детальные выводы для внимательных
Часть 1. Культура корпораций

Есть два типа корпораций — те, которые пытаются поменять всю компанию целиком и те, кто создаёт отдельное подразделение под новые продукты или покупает небольшие продуктовые команды на рынке. Первые медленно меняются и выстраивают процессы, вторые — живут в стороне от культуры корпорации, создают свой отдельный мир. Работа во втором типе корпораций выглядит более гибкой, дружественной, в то время как работа в первом типе создаёт больше ответственности, лучше учит менеджменту стейкхолдеров и рассчитана на более зрелых и выносливых людей.

Представление о миссии и ценностях

Миссии корпораций очень амбициозные и часто абстрактные даже для понятия «миссия». Вероятно, топ-менеджеры правда вдохновляются такой глобальной целью, но остальные сотрудники скорее превращают эту миссию в какие-то более процессные вещи. Представители компаний много говорили про то, что сейчас нужно фокусироваться на процессах, культуре разработки и создании гибкости.

#speech

_{Алмат Дощанов, CPO в Открытии}
Наша миссия звучит как «500-500»: первое — это 500 тысяч активных клиентов, и второе — 500 миллиардов выданных кредитов. Главная сложность в продуктовой команде — внедрение продуктового подхода.

#speech-right

_{Кирилл Родин, «Кухня на районе»}
Все решения у нас принимает СЕО Алексей Колёсников. От него идёт ветка операционки — самая сложная. Под процессы сделана и оргструктура. Суть в том, что операционка построена по типу трубы, когда отделы бьются с точки зрения жизненного цикла заказа. В самом начале трубы — отдел Data Science. Он создаёт план продаж и считает, сколько пельмешек или блинчиков должно приехать на конкретную кухню, чтобы остатков было меньше. Начиная с цифр в экселе и заканчивая последней милей и контактом с клиентом — всё это операционка, которая бьётся на множество отделов.

#speech

_{Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке}
СберБанк огромный, поэтому я лучше расскажу про миссию подразделения: превратить банк в очень инновационную и технологически развитую компанию.

Иерархичность и уровень свободы

Иерархичности много, особенно на уровне топов и консервативного миддл-менеджмента. Все понимают, почему иерархичность — плохо, и стараются с этим работать. Все больше ребят говорят о том, что общение продуктовой команды с топами становится более открытым, поддерживающим диалог.

Стратегия развития, как и все «крупные решения», принимаются наверху, топами. Они скорее спускаются к команде, но изначально с людьми обсуждают их видение и учитывают его для формирования планов и стратегии. Свобода действий в рамках своего продукта — большая. Учитывая размер ответственности: большие продукты, значительные бюджеты, много пользователей — уровень настоящей свободы выглядит достойным.

#speech

_{Алмат Дощанов, CPO в Открытии}
Ответственность за формирование стратегии лежит на отдельном подразделении. В нашей бизнес-линии есть разные функции, и в каждой из них мы формулируем свои предложения к стратегии.

#speech-right

_{Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)}
В моем подразделении продуктолог является владельцем продукта, и от него исходит вся стратегия и инициатива. Культура заключается в том, что каждый, как индивидуальный предприниматель, занимается своим бизнесом.

#speech

_{Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке}
Глобальные идеи приходят сверху, причём даже напрямую от Германа Оскаровича. Мы уже занимаемся проработкой: нам дают намёк на видение, а мы прорабатываем форму.

Стиль общения

Компании стараются придерживаться формальных, но расслабленных отношений — ребята дают друг другу рабочий фидбек, делятся идеями и инициативами. Общение с топами носит деловой характер. Мало кто общается вне работы, а само взаимодействие внутри похоже скорее на товарищество или «боевой отряд».

#speech

_{Алмат Дощанов, CPO в Открытии}
Три словосочетания, которые описывают отношения в нашем коллективе: открытость, амбиции и предвкушение перемен. Лично я стараюсь сохранять коммуникацию, к которой привык, как с сотрудниками младше, так и с высокопоставленными руководителями.

#speech-right

_{Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)}
У нас есть чёткое разделение общения внутри команды и со внешними подразделениями. Наша команда про дружбу, поддержку и энергичность. Мы стремимся соблюдать баланс, но иногда увлечённое обсуждение проектов происходит и во внерабочее время.

#speech

_{Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке}
Наши три слова: доверие, самостоятельность и информированность. Никаких совместных активностей у нас нет, разве только корпоративы бывают под Новый год. В отношениях с руководителем у нас также присутствует атмосфера доверия и самостоятельность.

Прозрачность, процессы

Корпорации понимают, что процессы и прозрачность — их слабое место, главная точка улучшения. Именно поэтому значительная часть усилий и времени продуктовой команды приходится на то, чтобы отладить процессы работы и настроить синхронизацию. Кажется, что такой уровень инвестиций в процессы может быть тумач, и ребятам часто хочется скорее делать, чем проектировать, рассказывать, планировать.

Релизы происходят раз в 1.5–2 месяца, что довольно медленно, если сравнивать со зрелыми компаниями или стартапами. Есть культура фидбека, но нет культуры проведения встреч 1–1. Согласование дополнительного бюджета на свои инициативы — вещь реальная, но чуть более долгая, чем в других компаниях, хотя и масштаб этих инициатив больше.

#speech

_{Алмат Дощанов, CPO в Открытии}
У нас пока не настроен процесс выдачи обратной связи, нет никакой регламентированной процедуры, где каждый человек мог бы оценить всех. У нас есть взаимоотношения руководитель-сотрудник — это целеполагание, установка и оценка целей, фидбэк один на один.

#speech-right

_{Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)}
Одна из практик получения обратной связи у нас — на ретро-встрече в формате минуты на человека обозначать плюсы и минусы проделанной работы. С продуктологами мы делаем это на еженедельной основе. В целом команды очень хорошо понимают, что происходит друг у друга, потому что много смежных инициатив, событий и процессов.

#speech

_{Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке}
Продуктовый релиз происходит у нас раз в месяц-полтора. Обратная связь выстроена по одной схеме во всей компании — это оценка 360 и оценка 5+ раз в квартал. Когда возникает вопрос касательно личного развития, целей, то можно договориться с руководителем в любой момент о такой встрече и обсудить все волнующие вопросы.

Возможности для профессионального развития

В корпорациях повышение происходит по достижению целей и нет чётких планов развития сотрудников, хотя попытки внедрения присутствуют. Есть много возможностей для роста — курсы, библиотеки, бюджеты на обучения, университеты и школы. Но вот с использованием этих возможностей уже сложнее — глаза разбегаются, многое кажется неподходящим, некоторые возможности просто устаревают или направлены скорее на развитие общих навыков, чем узкопрофессиональных.

#speech

_{Алмат Дощанов, CPO в Открытии}
У нас есть чат, где мы постоянно транслируем результаты, и это поставлено на систему: кинул что‑то, все оценили, подключились. Я пытался как‑то ставить план — очень сложно, а когда создаёшь среду, в рамках которой идёт обмен знаниями, новостями, то вовлечение людей возникает само.

#speech-right

_{Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)}
Я оцениваю успех продуктолога из своей команды по двум критериям: смог ли он достичь цели и как он её достигал. Основанием для повышения служат реализованные проекты и задачи, например, рост выручки в два раза, запуск нового продукта, перезапуск или вывод его на новые показатели.

#speech

_{Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке}
Если продакт сделал свой продукт, протестировал гипотезы, понял, что нужно, а что — лишнее, и передал его в отдел, который займётся масштабированием, то это основание для того, чтобы попросить себе повышение в зарплате или должности.

Формирование и поддержание культуры

Нам было сложно выявить наличие «культуры» даже на бумажке — не везде есть документ с культурой или какие‑то материалы и атрибуты, которые помогают в неё погрузиться. Роль HR носит скорее административный характер, чем интеграционный. Раз сформулированной культуры нет — то и оценить её работу в жизни невозможно.

#speech

_{Алмат Дощанов, CPO в Открытии}
Наши HR делают огромную работу, остающуюся за кадром. У меня в течение года было большое количество увольнений. Провести диалог с каждым из них и оставить приятное впечатление без HR я бы, наверное, не смог: они меня готовили, говорили, на что обратить внимание. С точки зрения продуктового подхода — не могу сказать, что HR как‑то драйвит внедрение.

#speech-right

_{Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)}
У нас нет документа, где были бы прописаны культурные ценности, а сотрудников в свою команду я в основном нанимаю самостоятельно.

#speech

_{Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке}
Мы нигде не прописываем наши ценности. Что касается HR, то у нас есть отдельный человек из HR-подразделения, который помогает с наймом, но я не вижу, чтобы он участвовал в построении и транслировании корпоративной культуры.

Часть 2. Культура зрелых компаний

Зрелые компании висят на стыке «гибкость как в былые времена» против «процессы, синхронизация и взрослая жизнь». Чем более зрелая компания, тем ближе она к «процессы, синхронизация, взрослая жизнь».

Представление о миссии и ценностях

Миссии компаний — амбициозны, они про то, чтобы стать «лучшим» в своём конкретном сегменте. Локально наши респонденты помимо миссий, связанных с продуктом, называли своим главным вызовом — организацию собственной работы, сохранение баланса между гибкостью и процессами, пока компания от маленькой трансформируется в большую.

#speech

_{Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales}
Наши цели: сделать самый быстрый поиск, достичь определенного финансового показателя и быть сервисом, который искренне любит и заботится о своих пользователях. Главный вызов сейчас — построение совместной работы с коллегами из разных городов. Поначалу, чтобы чувствовать командный дух, мы даже включали zoom на фон и работали с ним.

#speech-right

_{Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng}
Наша миссия заключается в том, чтобы сделать развитие привлекательным и приводить к результатам, которыми человек будет гордиться. Когда компания становится достаточно большой, её уже нельзя пускать на самотёк и откуп сотрудникам: должна быть централизация, правила, но при этом надо сохранить инновационность.

#speech

_{Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike}
Миссия Wrike: помогать людям делать работу и достигать максимально возможного, а не тратить время на организацию этой самой работы. Независимо от размера команды и того, чем она занимается. Основная проблема в достижении этого для нас — приоритизация на высоком уровне, слишком много вариантов того, куда можно развивать продукт.

Иерархичность и уровень свободы

Внутри своего продукта продакт-менеджер имеет полную свободу действий, если траты не выходят за рамки бюджета. Когда нужно больше ресурсов, вопрос решается предварительным исследованием и чёткой аргументацией. Сотрудники принимают участие в формировании стратегии, но в разных форматах: это может быть совместная стратегическая сессия или сбор видений от команд.

#speech

_{Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales}
У всех продактов есть свобода выбора, куда вести свой продукт и как это делать. Каждую неделю у нас встречи с CPO в Zoom, так как он в Питере. Это скорее просто общение о том, что происходит, чтобы у него была актуальная повестка: какие‑то явные задачи ещё ни разу мне не спускались сверху.

#speech-right

_{Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng}
У нас есть цель — сделать миллиардную компанию до 2025 года, для этого нужно показать вот такие‑то выручки. Внутри своего продукта я сам определяю, каким способом буду приходить к целям. Если так бывает, что мне нужен дополнительный бюджет, то я иду к основателю, говорю сумму и количество людей, объясняю, почему нам нужно данную идею реализовать.

#speech

_{Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike}
Составление стратегии у нас всегда двухсторонний процесс. Топ-менеджмент в стратегии делает акцент на какой‑то бизнес-цели, например усиление в сегменте: SMB, enterprise или другом. После мы оцениваем ресурсы и составляем продуктовую стратегию из предложений каждой команды. Если сотруднику нужны дополнительные ресурсы, то ему придётся сделать предварительное исследование и доказать необходимость, но в целом все в его руках.

Стиль общения

Культуру компаний можно охарактеризовать, как «семейную» — есть много неформального общения, шуток, ощущения причастности к общему делу. Но вот типы «семей» отличаются внутри сегмента, как правило тренд на тип семьи задаётся основателями или масштабом деятельности. Интеллигентная семья, если речь идёт о более крупном размере, и более простая, «своя», если о меньшем. Внутри коммуникация очень прямая, не нужны десятки этапов согласований, чтобы пообщаться с топами. Довольно активно продвигается культура встреч — иногда их становится даже слишком много.

#speech

_{Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales}
Наши отношения про равенство, открытость и ответственность. Мы с ребятами недавно пришли к выводу, что мы почти семья. У нас много внутренних шуточек, такая коммуникация лёгкая сохраняется на любом уровне: и горизонтальном, и вертикальном.

#speech-right

_{Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng}
Наши три слова: зависимости, челлендж и синки. А похожи мы на большое среднеазиатское семейство, где ты можешь в лицо не знать какого‑нибудь своего троюродного дядю, а потом оказывается, что у вас с ним общее хобби и вы вообще‑то регулярно пересекаетесь на семейных посиделках.

#speech

_{Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike}
Мы стараемся стирать границы между разными уровнями менеджеров в общении: вся информация открыта, руководители охотно обсуждают вопросы с линейными сотрудниками. Главная ценность, наверное, трудолюбие — в компании ценят и поощряют тех, кто может и готов делать больше. Также у нас процветает культура западной организации: корректность, толерантность.

Прозрачность, процессы

В продуктовых командах много времени выделяется на проведение общепродуктовых встреч. Команды понимают, что важно быть «прозрачными», но пока скорее отдают предпочтении гибкости, чем тотальной синхронизации.

#speech

_{Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales}
У нас нет конкретного дня релиза: как фича готова, так она идёт в прод. У нас есть планирование — раз в две недели, каждую пятницу — ретро, каждый день — стендап, общее продуктовое демо по вторникам, квартальное ревью, ежемесячный большой дайджест.

#speech-right

_{Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng}
В начале квартала у нас проходят устные встречи с презентацией планов, в конце квартала — демо. Каждую неделю мы текстом описываем, у кого какое продвижение, но, на мой взгляд, такой формат плохо работает. Внутри моего продукта каждую неделю у нас с лидами двухчасовой созвон, раз в неделю — общекомандный синк.

#speech

_{Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike}
Что касается планирования, то основные циклы — год и квартал, с такой периодичностью строится и обновляется роадмап. Прозрачность внутри цикла обеспечивается ежемесячными продуктовыми демо и ревью по результатам каждого спринта.

Возможности для профессионального развития

Образование отдаётся на откуп сотрудникам, а компания поддерживает и оплачивает инициативы. Развитие довольно системное — ребята используют PDP (Personal Development Plan). Чтобы получить повышение, специалисту нужно доказать, что он стал приносить компании больше ценности.

#speech

_{Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales}
Для развития компания предоставляет нам курсы по английскому и библиотеку bookmate. В основном все учатся сами. Регламентированной системы менторства у нас нет — у всех команд все по‑разному.

#speech-right

_{Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng}
Чтобы тебя повысили, ты должен значительно увеличить полезность, которую приносишь команде: допустим, если раньше делал кусочек продукта, а теперь расширил свою зону ответственности и отвечаешь за какую‑нибудь метрику. Многие также практикуют личный план развития и уже к нему привязывают повышение оклада.

#speech

_{Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike}
У нас нет каких‑то чётких критериев, когда человек заслуживает повышения — в каждом случае PDP составляется индивидуально. Мы смотрим на то, умеет ли продакт находить проблемы и организовывать команду так, чтобы они были решены.

Формирование и поддержание культуры

Ценности прописаны, но к ним не возвращаются и работают по ним «интуитивно». Большую роль в распространении целей на всю компанию играет HR — про них говорят, как про людей, которые транслируют ценности на сотрудников и следят за тем, чтобы нанимали людей «по ценностям».

#speech

_{Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales}
Только сейчас мы начали заниматься описыванием своего культурного кода: это нужно, чтобы проще отбирать новых людей в команду. Когда ты перевозишь людей в Тайланд — важно понимать, насколько их ценности и взгляды похожи на компанейские. Отвечают за выявление ценностей HR.

#speech-right

_{Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng}
Я не думаю, что ценности — это что‑то, что написано в бумаге, и к чему ты должен апеллировать, чтобы принять решение. Это скорее про то, как ты нанимаешь и никаких людей отбираешь в команду. Основатели занимались определением ценностей, которые характиризуют команду Skyeng, а ответственностью HR было убедиться, что все сотрудники этот документ изучили.

#speech

_{Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike}
Какое‑то время назад мы пересматривали наши ценности. Я ни разу не обращался к записям о них при принятии решения, потому что мои убеждения с этими ценностями совпадают, ничего с бумажки читать не приходится. HR активно помогают транслировать ценности в массы, сплачивать коллектив.

Часть 3. Молодая культура

Молодая культура обладает такими чертами, как скорость, краткосрочное планирование, фокусировка на функционале и текущих задачах. Скорость проявляется не только в частоте релизов, но в том, насколько быстро приходится менять цели, планы и сотрудников. Функционал и какие‑то насущные продуктовые проблемы беспокоят ребят больше, чем долгосрочные стратегии и идеальные процессы. Компании все больше задумываются о том, чтобы искать «тех самых» людей, даже если это занимает много времени — у всех уже были ошибки найма, много кого расстраивали и тормозили сложные и внезапные расставания. Главная проблема всех компаний — качественный найм, людей искать очень сложно, а делать ошибки — легко.

Представление о миссии и ценностях

Миссии — большие и сложные, часто завязаны на то, чтобы стать таким же, как кто‑то очень большой и влиятельный вроде Google. Команды стараются мыслить шире, пытаются отвлечься от рутины фичей и придумать некую глобальную проблему клиента, которую они смогут полностью закрыть. Всем хочется расширить свой портфель продуктов за счёт расширения зоны миссии. Ребята хорошо понимают, что широкая миссия может вдохновлять сотрудников и стараются использовать этот инструмент.

#speech

_{Тихон Белоусько, CPO в Resume.io}
Изначально наша миссия звучала так — сделать лучший среди конкурентов резюме-билдер. На сегодняшний день она немного устарела, мы стараемся выходить за рамки нашего сервиса. Сейчас наша миссия — помощь людям, которые ищут работу.

#speech-right

_{Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor}
Наша миссия — улучшать здоровье людей. Сейчас мы сфокусированы на том, чтобы построить самую крупную в Европе платформу по управлению здоровьем. Это означает, что мы не просто список клиник, в которые ты можешь сходить, мы — твой персональный консультант: составляем тебе медицинскую программу с собственным планом лечения, помогаем выбрать лучшего врача и так далее.

#speech

_{Андрей Михайлюк, Product Director в Flo}
Flo стремится улучшить здоровье и благополучие каждойженщины в мире. Мы хотим построить условный Google в области женского здоровья. А главная задача на данный момент — разработать новые customer journeys.

Иерархичность и уровень свободы

Стратегия продукта исходит от топ-менеджмента, но у команды есть возможность влиять на неё ещё в процессе формирования. Иерархичности скорее нет совсем, но вот обсуждать большие вещи в продукте с основателем нужно часто, в том числе потому что основатели существенно определяют сам продукт. Проблем с получением ресурсов нет, если человек понимает, зачем эту идею реализовывать и может обозначить чёткие аргументы, но на большие ресурсы рассчитывать не стоит. Интересно, что при отсутствии бюрократии и необходимости все согласовывать, сотрудники сами проявляют желание обсудить идеи с командой перед реализацией.

#speech

_{Тихон Белоусько, CPO в Resume.io}
На 50–60% стратегия приходит от нашего CEO, а мы должны суметь объяснить, что и как будем делать для этих задач. Что касается своих инициатив: если есть достаточно сильная аргументация, почему это нужно делать, то такие вещи не сложно протолкнуть. Однако аргументы находятся не у всех: нужно сделать большую работу по подготовке и объяснению своей идеи.

#speech-right

_{Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor}
Если мне нужен бюджет на идею, то я иду к основателям, предварительно проверив, а точно ли не могу обойтись теми ресурсами, которые уже есть. Так как у нас нет бюрократии — нет и необходимости что‑то согласовывать.

#speech

_{Андрей Михайлюк, Product Director в Flo}
Общая стратегия — это коллективное решение топ-менеджмента, в которую точечно вовлекаются специалисты из любого уровня компании. Ни один продакт в компании никогда не задумается, что ему на что‑то нужен бюджет, он скорее задумается, что он хочет сделать и какая от этого будет польза.

Стиль общения

Главное слово, которым компании характеризуют коммуникацию — открытость или прямота. Семьёй они себя не называют, скорее говорят про «группу в университете», в которой все равны и работают над одной целью, учатся вместе и находу. Разница в коммуникации линейного менеджера с основателями или с коллегами абсолютно отсутствует.

#speech

_{Тихон Белоусько, CPO в Resume.io}
Три слова, которые характеризуют отношения в нашей команде: открытость, свобода и эмпатия. Общение у нас довольно неформальное: кроме обязательных созвонов по понедельникам у нас также есть необязательные, куда подключаются только те, кто хотят, ну и общие собрания по минимуму.

#speech-right

_{Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor}
Наши три слова: прямота, равенство и шутливость. У нас нет никакой многоуровневой иерархии или, допустим, разных презентаций для директоров и для командного демо. Стиль общения с основателями или с другими продактами абсолютно одинаковый.

#speech

_{Андрей Михайлюк, Product Director в Flo}
У нас открытые, уважительные, дружественные отношения. Мы как группа в университете. Кто‑то из нас может кому‑то не нравиться, но мы не допускаем таких отношений, где это стало бы проблемой.

Прозрачность, процессы

Продуктовые релизы в каждой компании происходят с разной частотой: кто‑то релизится ежедневно или даже несколько раз в день, а кто‑то — раз в неделю. Что касается форм обратной связи — компании используют one-to-one и 360, но в каждой из них чувствуется разная зрелость процесса: кто‑то только внедряет эти практики, а кто‑то уже уверенно использует их. Ребята не придают так много значения синхронизациям и прозрачности, как другие культуры, но это обусловлено размером компании — чем меньше людей, тем проще всех держать в курсе происходящего.

#speech

_{Тихон Белоусько, CPO в Resume.io}
Таких вещей, как большой релиз, у нас почти не бывает. Если что‑то готово — мы это сразу запускаем: деплоим какие‑то изменения каждый день, а иногда по несколько раз в день.

#speech-right

_{Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor}
Если говорить про приложение, то релизы у нас происходят раз в неделю, а в веб-версии они ежедневные. Наш СHRO сейчас запускает процесс 360. Пока в каждой команде процесс обмена обратной связью выстроен по‑своему.

#speech

_{Андрей Михайлюк, Product Director в Flo}
Релизимся мы раз в две недели по спринтам. По кросс-командам раз в две недели у нас продуктовый демо, где все показывают, что они заделиревили. У нас есть обязательное общение один на один — оно больше неформальное, помогает определить здоровье команды, понять построение процессов, нет ли какого‑то выпадения.

Возможности для профессионального развития

В компаниях нет фиксированного плана обучения сотрудников или развитой культуры менторства — все происходит по запросу. Пересмотр зарплаты проводится на основе performance review или в обсуждении один на один сотрудника и руководителя. Инструменты, с помощью которых ребята внутри компаний развиваются, более целевые и узконаправленные — ребятам дают возможность проходить целевые курсы, искать специальных коучей, посещать профильные конференции.

#speech

_{Тихон Белоусько, CPO в Resume.io}
Раз в год мы просим каждого сотрудника написать, что важного он сделал, какие навыки прокачал, что хотел бы изменить. Результат обсуждаем лично и решаем все вопросы, в том числе про повышение. Когда ребята просят, мы покупаем им разные курсы и стараемся ездить на конференции, чтобы не отставать по технологиям. Культуры менторства, как таковой, у нас нет.

#speech-right

_{Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor}
Раз в квартал проводится performance review. Обучение внутри компании есть, но оно движется самим сотрудником. Культуры менторства нет, однако сотрудник всегда может задать вопрос любому человеку.

#speech

_{Андрей Михайлюк, Product Director в Flo}
У нас есть корпоративная библиотека и каналы в Slack, где все делятся материалами, которые им показались интересными. Какого‑то индивидуального плана для каждого сотрудника — нет, ожидается, что человек будет заниматься своим обучением сам. Мы без проблем выделяем бюджет, если кто‑то из сотрудников обращается с просьбой о прохождении курсов. Культура менторства у нас по запросу. Два раза в год проходит performance review, по результатам которого присуждается определённый грейд, от него зависит размер опциона. Пересмотр зарплаты происходит раз в год на основе salary review.

Формирование и поддержание культуры

Компании уделяют ценностям много внимания — у них есть документы, где прописан культурный код. Сотрудники разделяют ценности, которые там прописаны, и руководствуются ими в рабочих ситуациях. Интересно, что в каждой компании за формирование и поддержание культуры отвечают разные люди: в Resume — сами основатели, в BestDoctor — HR-отдел, в Flo — HR и Brand & Communications.

#speech

_{Тихон Белоусько, CPO в Resume.io}
Документ с ценностями есть у каждого в notion. Я руководствуюсь им постоянно, не заглядывая, ведь эти ценности, особенно веселье и удовольствие от работы — часть меня. Возможно я руководствуюсь ими даже больше, чем надо. Выстраиванием и поддержанием культуры мы занимаемся сами, HR у нас нет.

#speech-right

_{Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor}
Формированием культуры у нас занимается HR-отдел. Они собрали документ с ценностями, среди которых: нам не все равно, мы задаём тренды, мы делаем общее дело и помогаем другим.

#speech

_{Андрей Михайлюк, Product Director в Flo}
Конечно, у нас есть официальные документы, где написано, чем мы занимаемся, что для нас важно, но в них нет особой нужны. Каждый сотрудник на кончиках пальцев понимает, что такое Flo.

‍